Alles was Sie über "Employee Experience" wissen müssen

Unter Employee Experience wird die Summe aller Erfahrungen eines Mitarbeitenden in einem Unternehmen verstanden. Diese sind das Ergebnis aller Interaktionen, Eindrücke und Emotionen von Beschäftigten mit dem Unternehmen während des gesamten Employee Life Cycles – angefangen beim Onboarding bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses.

Alle Erlebnisse, die die Einstellung des Mitarbeitenden zum Unternehmen in besonderer Weise prägen, werden dabei als „Moments that matter“ bezeichnet. Die Employee Experience gilt als ein zentraler Hebel für die Mitarbeiterzufriedenheit und langfristige Mitarbeiterbindung. Viele Unternehmen haben dies erkannt und versuchen daher, durch ein gezieltes Employee Experience Management die Erfahrungen der Mitarbeitenden im Unternehmen aktiv positiv zu gestalten und zu steuern.

Für ein gezieltes Employee Experience Management sprechen viele gute Gründe:

• Erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit 
  Ein erfolgreiches Employee Experience Management wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus und steigert im besten Fall die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden.

• Geringere Mitarbeiterfluktuation
  Eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden trägt zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation bei und reduziert Mitarbeiterverluste. Insbesondere im Hinblick auf den steigenden Fachkräftemangel wird dies für viele Unternehmen zu einem immer wichtigeren Motiv.

• Steigende Produktivität
  Zunehmende Arbeitszufriedenheit und geringere Mitarbeiterfluktuation sind wichtige Voraussetzungen für eine höhere Produktivität der Mitarbeitenden. Damit wird das Employee Experience Management zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

• Win-win-Situation
  Letztlich profitieren vom Employee Experience Management Unternehmen und Mitarbeitende gleichermaßen. Das Unternehmen profitiert durch die höhere Mitarbeiterbindung und eine höhere Mitarbeiterproduktivität, die Arbeitnehmer*innen profitieren hingegen von einem stärker an ihren Bedürfnissen orientierten Arbeitsumfeld.

Obwohl ein zielgerichtetes Employee Experience Management Unternehmen und Mitarbeitenden viele Vorteile bietet, kann die Implementierung in der Praxis durchaus an Widerständen scheitern. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

• Schwierige abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
  Das Employee Experience Management erfordert die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen wie HR, Marketing und IT. Für diese Zusammenarbeit wird eine übergeordnete Strategie benötigt, die in manchen Fällen nicht vorliegt.

• Fehlende Unterstützung durch die Führungskräfte im Unternehmen
  Je nach bestehender Unternehmenskultur und Führungskultur oder persönlichen Befindlichkeiten kann nicht immer mit der Unterstützung von Führungskräften bei der Implementierung eines Employee Experience Managements gerechnet werden. Ohne deren aktiven Support im Betriebsalltag lässt es sich aber nicht erfolgreich umsetzen.

• Komplexe Organisationsstrukturen
  Gerade bei großen Unternehmen mit komplexen Organisationsstrukturen und Hierarchien besteht die Gefahr, dass das Rollout des Employee Experience Managements durch bürokratische Hürden erschwert wird.

• Zeit- und Kostenaufwand, insbesondere bei der Einführung
  Insbesondere zu Beginn ist die Einführung eines Employee Experience Managements mit Zeit und Kosten verbunden – beispielsweise durch die Implementierung neuer, unterstützender Softwarelösungen. Unternehmen benötigen somit ausreichende Ressourcen und Geduld, um ein Employee Experience Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

Der Employee Life Cycle bildet die Entwicklung eines Arbeitnehmers bzw. einer Arbeitnehmerin innerhalb mehrerer Phasen ab. Laut Sieben-Phasen-Modell gehören hierzu in chronologischer Reihenfolge:

1. Attraction
   Attraction beschreibt die Phase der Informationssuche zu einem möglichen Arbeitgeber. Durch Maßnahmen des Employer Branding versuchen Unternehmen dabei, besonders attraktiv für mögliche Arbeitnehmer*innen zu sein. Je einladender das Unternehmen nach außen wirkt, desto höher ist die Chance, dass sich potenzielle Arbeitnehmer*innen auf entsprechende Stellenanzeigen des Unternehmens oder auch initiativ bewerben.
2. Recruiting
   Sobald potenzielle Arbeitnehmer*innen mit dem Unternehmen direkt oder indirekt – beispielsweise durch einen Besuch der Unternehmenswebsite – in Kontakt getreten sind, beginnt das Recruiting. Das Recruiting umfasst dabei alle Maßnahmen, mit denen das Unternehmen – oft vertreten durch die Personalabteilung – aktiv den Dialog mit den Bewerbenden sucht. Zusätzlich erfasst es die Mittel, die es den Bewerbenden organisatorisch zur Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen anbietet – etwa eine Karriereseite, intelligente Chatbots zur Klärung offener Fragen oder E-Recruiting-Plattformen.
3. Onboarding
   Das Onboarding umfasst die Einarbeitungsphase von neuen Mitarbeiter*innen.
4. Development
   In der Entwicklungsphase werden die Mitarbeitenden gezielt weitergeschult und -qualifiziert, um eigenständig auch komplexere Aufgabengebiete übernehmen zu können. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche lassen sich dabei die Wünsche und Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeitenden berücksichtigen.
5. Retention
   Unter Retention lässt sich in etwa „Aufrechterhaltung“ verstehen. In dieser Phase geht es darum, bereits integrierte Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen zu binden. Auch hierzu lassen sich zum Beispiel Aufstiegs- und Weiterbildungsangebote nutzen und es können Mitarbeiterbenefits gezielt eingesetzt werden. Die Abgrenzung der Development- zur Retentionphase ist in der Praxis nicht immer ganz trennscharf.
6. Exit / Offboarding
   Beim Exit bzw. Offboarding verlässt ein*e Mitarbeiter*in das Unternehmen. Die Gründe dafür können vielfältig sein und reichen von der Kündigung bis zum Eintritt in die Rente. Im Falle einer arbeitnehmerseitigen Kündigung ist es für das Unternehmen wichtig, den Abgang für die Mitarbeitenden möglichst unkompliziert zu gestalten, bei bestehenden Meinungsverschiedenheiten höflich zu bleiben und, sofern es möglich ist, ein konstruktives Feedback für zukünftige Verbesserungen einzuholen.
7. Alumni
   Nachdem Mitarbeitende aus dem Unternehmen ausgeschieden sind, können sie als Alumni betrachtet werden. Auch das Verhältnis der Alumni zum ehemaligen Arbeitgeber ist wichtig – immerhin gestalten diese durch ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen das Firmenbild nach außen mit und nehmen so gegebenenfalls Einfluss auf potenzielle Bewerber. Zudem besteht stets die Möglichkeit, dass ehemalige Mitarbeiter*innen zum Unternehmen zurückkehren.

Das Employee Experience Management zielt darauf ab, die Erfahrungen der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen aktiv positiv zu gestalten, um so Arbeitszufriedenheit und Produktivität zu steigern.

Der Employee Life Cycle liefert dazu eine Orientierung: Mithilfe des Modells lassen sich so die notwendigen Anforderungen und Maßnahmen entlang der einzelnen Phasen definieren, planen und gestalten.

Ausgangspunkt dafür sind regelmäßige Feedbackgespräche und Mitarbeiterbefragungen, um die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu ermitteln. Die Befragungen koordiniert in der Regel die Personalabteilung, üblicherweise ist sie zudem bei der Planung von aus Umfrageergebnissen abgeleiteten Anforderungen und Maßnahmen federführend.  Auf dieser Grundlage lassen sich schließlich gezielt positive Erfahrungen, sogenannte „Moments that matter“, steuern.

Damit das Unternehmen das Arbeitsumfeld auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden anpassen kann, müssen diese zunächst bekannt sein.

Dazu sind regelmäßige Gespräche, Umfragen und Mitarbeiterbefragungen notwendig. Ergänzt wird dies oft noch durch Plattformen, die die Mitarbeitenden proaktiv für eigene Verbesserungsvorschläge und Kritik nutzen können.

In der Regel koordiniert das Personalwesen diese Feedbacks. Üblicherweise leitet es zudem die für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu treffenden Maßnahmen aus den Ergebnissen ab.

Je nach Unternehmensgröße, Branche und den durch Umfragen erfassten Bedürfnissen der Mitarbeitenden können die einzelnen Maßnahmen von Unternehmen zu Unternehmen variieren.

Die vorgestellten Maßnahmen sind daher nur mögliche, nicht abschließende Beispiele entlang des Employee Life Cycles (Sieben-Phasen-Modell, siehe oben).

Einige Maßnahmen sind zudem auch phasenübergreifend sinnvoll – beispielsweise das Anbieten von flexiblen Arbeitszeitmodellen, durch die sich Familie und Beruf vereinbaren lassen, sowie regelmäßige Team-Events, um das Gemeinschaftsgefühl in einer Abteilung zu stärken. 

• Attraction und Recruiting
  In den Phasen „Attraction“ und „Recruiting“ wird das Fundament für die spätere Zusammenarbeit gelegt. Dabei gilt auch für Unternehmen der Grundsatz: Für einen ersten guten Eindruck gibt es keine zweite Chance! Erste positive Erfahrungen künftiger Mitarbeitender – in diesen beiden Phasen spricht man auch von der Candidate Experience – lassen sich schon frühzeitig erzielen, wenn die Anbahnung und der spätere Ablauf einer Bewerbung professionell und freundlich sind. Dazu gehört beispielsweise, dass es für offene Fragen zu einer vakanten Stelle leicht auffindbare, erreichbare und kompetente Kontaktpersonen gibt. Zudem gehört dazu, dass verschiedene Möglichkeiten der Kontaktaufnahme angeboten werden. So neigen manche Bewerber*innen nach wie vor zu der eher klassischen Bewerbung via Brief, andere bevorzugen E-Mails oder Bewerbungsportale. Die meisten Bewerber*innen wünschen zudem Planungssicherheit – und daher zeitnahe Rückmeldungen. Ein Zeichen von Wertschätzung ist es dann, zumindest eine freundliche Rückmeldung über den Eingang der Bewerbung zu verfassen und einen möglichst verbindlichen Termin für die endgültige Antwort zu benennen. Im Falle einer Absage sollte auch diese höflich und wertschätzend sein, um ein positives Außenbild des Unternehmens zu pflegen.

• Onboarding
  Jede Einarbeitung ist für den neuen Mitarbeitenden herausfordernd. Wichtig sind in dieser Phase daher Maßnahmen, die dem Mitarbeitenden die Einarbeitung erleichtern. Dazu gehören beispielsweise Mentorenprogramme sowie regelmäßige Feedbackgespräche mit der Führungskraft. Das Unternehmen kann zudem die Einarbeitung durch Schulungsangebote erleichtern, in denen der neue Mitarbeitende zum Beispiel die im Unternehmen genutzten Softwarelösungen kennenlernt.

• Development und Retention
  Um neue Mitarbeitende zu entwickeln und bereits etablierte zu halten, spielen neben einer angenehmen Arbeitsatmosphäre und einem Wir-Gefühl oft Personalentwicklungsmaßnahmen und Aufstiegschancen eine zentrale Rolle. Langfristig sind aber nur solche Maßnahmen sinnvoll, die sowohl dem Unternehmen nützen als auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entgegenkommen. Förderpläne sollten daher stets in gegenseitiger Übereinstimmung erstellt werden. Neben Weiterbildungsmaßnahmen und Aufstiegschancen ist für viele Mitarbeitende zudem die Selbstwirksamkeit zentral – also das Gefühl, das Arbeitsumfeld aktiv mitgestalten zu können. Daher sollte ein Unternehmen auch institutionelle Maßnahmen etablieren, in denen die Mitarbeitenden aktiv eigene Ideen, Vorschläge und Kritik einbringen können.

• Exit und Alumni
  Unabhängig davon, ob Mitarbeitende kündigen, ihnen gekündigt wurde oder sie in Rente gehen: Auch der Exit sollte freundlich und möglichst ohne offene Konflikte erfolgen. Dazu gehört die Möglichkeit, dass Mitarbeitende mögliche Kritik frei äußern können und auf diese eingegangen und das gemeinsame Gespräch gesucht wird. Ehemalige Mitarbeitende, die in Rente sind, können immer noch wichtige Multiplikatoren für das Außenbild des Unternehmens sein. Durch regelmäßige Alumni-Events kann ein Unternehmen auch diese nach ihrem Ausscheiden an sich binden.

Damit die Maßnahmen des Employee Experience Managements sich operativ im Alltag umsetzen lassen, muss das Unternehmen das Konzept zunächst implementieren. Dies erfordert einige strategische Grundsatzentscheidungen:

1. Das Unternehmen erkennt die Bedeutung des Employee Experience Managements an und entscheidet sich bewusst dafür, das Arbeitsleben zentral auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auszurichten. Wichtig ist hier vor allem die aktive Unterstützung der Unternehmensleitung und der Führungskräfte in den Abteilungen.
2. Für das Employee Experience Management wird ein Team benötigt, das die einzelnen Maßnahmen in Zusammenarbeit mit der IT, der Geschäftsleitung und den anderen Abteilungen überwacht und durchsetzt. Damit besitzt das Team eine koordinierende Rolle und ist zentraler Ansprechpartner für alle einschlägigen Belange. Oft ist es im HR oder HR-nah angesiedelt.
3. Nur durch regelmäßige Umfragen lassen sich gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrungen etablieren. Häufig werden diese Umfragen durch die Personalabteilung durchgeführt. Dafür sind dort die nötigen Ressourcen bereitzustellen.
4. Bedürfnisse der Mitarbeitenden lassen sich durch Umfragen ermitteln. Neben dieser Holschuld des Unternehmens besteht aber ebenso eine Bringschuld der Mitarbeitenden. Auch diese sollten Vorschläge, Ideen und Kritik in Eigeninitiative einbringen – dies ist im Unternehmen aktiv zu kommunizieren. Für eine erfolgreiche Implementierung des Employee Experience Managements ist daher zunächst das Etablieren einer offenen Fehlerkultur notwendig. Sachliche Kritik darf dabei zu keinen negativen Konsequenzen für die Mitarbeitenden führen, wenn das Employee Experience Management erfolgreich sein soll.
5. Gerade zu Beginn bindet das Employee Experience Management Ressourcen im Unternehmen – sowohl in finanzieller als auch in zeitlicher Hinsicht. Es kann somit nur dann eingeführt werden, wenn das Unternehmen bereit ist, diese Ressourcen in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu stellen.

Employee Experience ist ein eher weicher Faktor, keine physikalische Größe. Zur Messung lassen sich dennoch einige indirekte Indikatoren heranziehen:

• Mitarbeiterbefragungen zur Arbeitszufriedenheit
  Anhand einer vorgegebenen mehrstufigen Antwortskala (z. B. Likert-Skala) lässt sich in regelmäßigen Abständen die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen ermitteln.

• Entwicklung der Arbeitsproduktivität
  Zumindest in einigen Aufgabengebieten lässt sich unmittelbar die Entwicklung der Mitarbeiterproduktivität messen. Dadurch werden Vorher-Nachher-Vergleiche möglich.

• Retention-Rate
  Die Retention-Rate – sinngemäß als Verbleibs-Rate zu übersetzen – gibt an, wie viele der Mitarbeitenden innerhalb eines vorher festgesetzten Zeitraums im Unternehmen verbleiben. Hundert Prozent Retention-Rate bedeutet so beispielsweise, dass im Betrachtungszeitraum entweder kein Mitarbeitender das Unternehmen verlassen oder die Anzahl an Neuzugängen genau der Anzahl an Abgängen entsprochen hat. Die Retention-Rate wird berechnet, indem die Anzahl der Mitarbeitenden zum Ende der Betrachtungsperiode durch die Anzahl der Mitarbeitenden zu Beginn der Betrachtungsperiode dividiert und das Ergebnis mit 100 multipliziert wird.

• Abwesenheits- und Krankheitszeiten
  Abwesenheits- und Krankheitszeiten und deren Entwicklung sind häufig ein gutes Indiz für die Mitarbeiterzufriedenheit. Auch diese ermöglichen Vorher-Nachher-Vergleiche, sofern exogene Faktoren – wie in den letzten Jahren durch die Pandemie bedingt – herausgerechnet werden.

• Kündigungen
  Die Anzahl der Kündigungen ist ein gutes Maß dafür, wie zufrieden die Mitarbeitenden im Unternehmen sind. Dabei ist nicht auf die absolute Anzahl der Kündigungen abzustellen, sondern auf die Kündigungsrate – diese misst die Kündigungen in Relation zu den im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer*innen.

• Arbeitgeber-Bewertungsportale
  Auch Arbeitgeber-Bewertungsplattformen können wichtige Hinweise zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden geben.

Damit ein Unternehmen erfolgreich ein Employee Experience Management etablieren kann, sollte es zu Beginn die richtigen Voraussetzungen dafür schaffen. Während die strategische Entscheidung für die Einführung letztlich der Geschäftsleitung obliegt, fällt der Aufbau der nötigen Infrastruktur in der Regel in den Aufgabenbereich der Personalabteilung als koordinierende Instanz. Zu Beginn sind dabei vor allem drei Punkte zentral:

1. Das Fundament jedes funktionierenden Employee Experience Managements ist ein gelungenes Feedbacksystem. Zum Employee Experience Management gehören zwar regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und Feedbackgespräche, diese allein sind aber oft nicht ausreichend. Mit besseren Ergebnissen ist dann zu rechnen, wenn auch die Mitarbeitenden proaktiv eigene Ideen, Verbesserungsvorschläge und Kritik einbringen können. Die Personalabteilung sollte daher dafür sorgen, dass bereits im Vorfeld der Einführung eines Employee-Experience-Management-Ansatzes ein funktionierendes Feedbacksystem etabliert wird. Dazu gehören beispielsweise Plattformen, auf denen die Mitarbeitenden eigene Vorschläge einbringen können. Auch Belohnungssysteme für gute Ideen können dazugehören.
2. Eine offene Feedbackkultur kann immer zu Konflikten im Unternehmen führen. Häufig steht dahinter keine Absicht, in vielen Fällen handelt es sich schlicht um Missverständnisse. Dennoch kann es in Konfliktfällen sinnvoll sein, als Mediator und Vermittler aufzutreten. Dazu sollte die Personalabteilung geeignetes Personal bereitstellen und weiterbilden.
3. Damit das Employee Experience Management im teilweise hektischen Betriebsalltag nicht untergeht, wird ein Team benötigt, das ausschließlich mit dem Employee Experience Management betraut ist und die entscheidende, koordinierende Instanz zwischen Geschäftsleitung, IT und den Fachabteilungen darstellt. Oft wird dieses Team eng an die Personalabteilung angebunden, um auf dessen Ressourcen und Kenntnisse zurückgreifen zu können – beispielsweise, um unternehmensweite Umfragen zu koordinieren und auszuwerten. Organisatorisch sollte es aber im besten Fall neutral und unabhängig agieren können und daher nur gegenüber der Geschäftsleitung weisungsgebunden sein.