Warum richtige Führungskultur im Talent Management unverzichtbar ist

Jeder Samen braucht einen Nährboden. Für Talente ist dies eine gute Führungskultur. Denn den größten Einfluss auf die Zufriedenheit von Mitarbeitenden und damit auch für Motivation und Leistung haben die direkten Vorgesetzten (Studie: Gallup, 2017). Der wichtigste Schritt zum erfolgreichen Talent Management ist daher, die richtigen Führungskräfte zu haben. Das allerdings ist leichter gesagt als getan.

Denken Sie einen Moment an Ihr eigenes Unternehmen. Wie sind die derzeitigen InhaberInnen von Führungsrollen an ihre Stelle gekommen? Wir unterstellen mal, nicht selten waren es verdiente LeistungsträgerInnen, die man belohnen wollte? Die eine oder andere Stelle wurde sogar extra geschaffen, um Expertinnen und Experten zu halten, die einen attraktiven Titel im Lebenslauf haben wollten? Oder weil nur mit Führungsverantwortung das Wunschgehalt der Neueinstellung zu rechtfertigen war?

So geht es vielen Unternehmen. Viel zu oft wird Personalverantwortung zur Verhandlungsmasse, wenn es um die Gewinnung oder Bindung von Expertinnen und Experten geht. Als ein Benefit neben Firmenwagen und Direktversicherung.

Das Prädikat Leistungsträger bzw. Leistungsträgerin bezieht sich dabei fast immer auf die Fachlichkeit. Führungskompetenz ist meist nur eine Randnotiz in der Stellenbeschreibung. Die Gefahr ist groß, dem Unternehmen hiermit einen Bärendienst zu erweisen. Machen Sie sich eins bewusst: Führungskräfte sind Multiplikatoren. Egal wie fleißig, fachlich kompetent oder erfahren ein*e Einzelne*r sein mag, der Mehrwert der eigenen Leistung ist begrenzt.

Die viel größeren Auswirkungen hat der Multiplikatoreffekt. Gelingt es der Führungskraft, etwa durch gutes Feedback, Kompetenzvermittlung und motivierende Aufgaben, die Leistung der Mitarbeitenden zu steigern, übersteigt dieser Effekt schnell den Mehrwert seines eigenen Beitrags. Gleichzeitig ist dies auch der Nährboden, den Talente benötigen, um ihr Potenzial auszuschöpfen.

Gute Gründe gäbe es also genug, um Führungskompetenz zum wichtigsten Kriterium bei der Besetzung von Leitungsrollen zu machen. Genau hier sind Sie als Personalabteilung gefragt, um diesen Ansatz Schritt für Schritt in Ihrer Unternehmenskultur zu verankern. Das geht nicht von heute auf morgen, aber mit vielen kleinen Maßnahmen über die Zeit.

Wir geben Handlungsempfehlungen:

Kommunizieren Sie damit eindeutig, was von Führungskräften erwartet wird. Verlieren Sie sich nicht in Plattitüden, wie es bei Stellenbeschreibungen leicht passiert. Zeichnen Sie ein klares Profil, wie sich eine Führungskraft verhalten soll und woran sie sich messen lassen muss. Machen Sie diese Anforderungen öffentlich für alle Mitarbeitenden, nur so können diese auch ihre Führungskräfte zielgenau bewerten.

Etwa wenn neue Führungskräfte durch Neueinstellung oder Beförderung gesucht werden. Kommunizieren Sie dies auch den Bewerberinnen und Bewerbern, so dass alle wissen, auf was sie sich einlassen. Machen Sie sich klar, dass es mit jeder gemachten Ausnahme schwieriger wird, die Einhaltung bei anderen einzufordern.

Aufwendig, aber woher sollen Sie sonst wissen, ob sich Ihre Führungskräfte an das Wertemodell halten? Leiten Sie aus den Ergebnissen des Feedbacks konkrete Maßnahmen ab: Training, Work Shadowing*, Coaching. Zeigen Sie, dass Führungsqualität mindestens genauso relevant ist wie fachliche Leistung, und Sie diese auch einfordern. Vergessen Sie aber nicht, positive Ergebnisse zu belohnen! Dies kann auf viele Arten passieren. Zusätzliche Visibilität durch ein Portrait im Intranet, Einladung zu einem „Executive Breakfast“ mit dem Vorstand, Tickets für ein besonderes Event – Möglichkeiten gibt es viele!