Alles was Sie über Führungsstile wissen müssen

Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitenden agiert. Dies schließt alle verbale und non-verbale Kommunikation mit ein, so z.B. auch die Art und Weise wie sie ihre Mitarbeitenden lobt, sowie alle Regeln, Vorgaben und Entscheidungen, durch die sie ihre Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit, aber auch als Menschen beeinflusst.

In der gängigen (Management-) Literatur werden oft bestimmte Typen von Führungsstilen beschrieben. Diese leiten sich einerseits historisch aus der Entwicklung von Unternehmen als Organisationen und andererseits von der jeweiligen Persönlichkeit der Führungskraft ab. 

• Autokratischer Führungsstil
• Patriarchischer Führungsstil
• Bürokratischer Führungsstil
• Charismatischer Führungsstil

Ein autokratischer Führungsstil geht von einem Alleinherrschenden aus, welcher alle Macht besitzt und somit alle Entscheidungen und Vorgaben trifft. Die Mitarbeitenden folgen lediglich seinen Anordnungen und haben kein Mitspracherecht oder eine sonstige Form der Beteiligung. Dieser Führungsstil erinnert an die absolute Macht von früheren Herrschern wie Kaisern und Königen – oder auch an mafiöse Strukturen von heute.

Das dahinterstehende Menschenbild interpretiert, dass nur wenige Auserwählte in der Lage sind, ein Unternehmen richtig zu führen. Und dass der Großteil aller Mitarbeitenden nicht fähig sei, einen wirtschaftlich wertvollen Beitrag selbstständig zu leisten. Nach diesem Verständnis stehen sie der Zielerreichung mit eigenständigem Denken im Weg. 

Aus heutiger Sicht ist ein autokratischer Führungsstil schlicht unangemessen und veraltet. Der Mensch als einzigartiges und selbstständig denkendes Wesen wird hier verneint. Dieser Stil widerspricht massiv den modernen Bestrebungen, jedem Mitarbeitenden sinnstiftende und motivierende Arbeit zu bieten. Das Unternehmen ist heute kein Spielplatz mehr für Alleinherrscher zu deren vergnüglichem oder gewaltsamem Zeitvertreib. Trotzdem finden sich Züge dieses Führungsstils vor allem in alteingesessenen oder streng hierarchisch agierenden Organisationen und ihren Führungskräften wieder. Dies kann in Situationen eines Krisenfalls und bei Organisationen wie dem Militär situativ angemessen sein, eignet sich aber nicht flächendeckend für unsere heute vorherrschende (Unternehmens-) Kultur.

Der patriarchalische Führungsstil beschreibt eine männliche Führung, welche den Anspruch auf alleinige Macht hat, erweitert um die Fürsorgepflicht für die Mitarbeitenden. Sie entspricht somit einem autokratischen Führungsstil, ergänzt um eine „Vaterfigur“, wie sie in traditionellen Familien gesehen wird. Oft wird diese Form der Führung in klassischen, traditionellen Familienunternehmen gelebt.

Das Menschenbild des patriarchalischen Führungsstils ergibt sich aus der Überzeugung, dass viele Mitarbeitende eine starke Führung benötigen, weil sie wie Kinder nicht selbstständig denken könnten. Nur die patriarchische Führungskraft weiß, was gut und richtig für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden sei. Außerdem steht meist ein „starker“ Mann als einzige Führungsperson im Mittelpunkt, was ein frauenabwertendes Bild zeichnet. Es gibt aber auch seltene Fälle, bei denen eine Frau diesen Führungsstil praktiziert; dies nennt man dann matriarchalisch.

Der Nachteil des patriarchalischen Führungsstils liegt in der uneingeschränkten und nicht hinterfragten Entscheidungsmacht. Es werden keine anderen Ideen zugelassen, was dazu führen kann, dass Informationen nur einseitig bewertet werden. Das Unternehmen verfügt somit über zu wenig Anpassungsfähigkeit. Dienst nach Vorgabe wird belohnt, Widerspruch „bestraft“ und als Undankbarkeit gebrandmarkt. Die Abhängigkeit der Mitarbeitenden von der vermeintlich wohlwollenden Vaterfigur kann Angst und Unsicherheit erzeugen und somit z. B. keine offene Fehlerkultur zulassen.

Der bürokratische Führungsstil basiert auf dem Führen durch Regeln, Rollen und feste Vorschriften. Die ursprüngliche Definition des Wortes „Bürokratie“ stammt aus dem Französischen und beschreibt, wie wichtige Staatsvorgänge zu erfolgen haben.

Eine bürokratische Führungskraft kann durch die klar vorgegebenen Regeln und Aufgaben ihren Mitarbeitenden genau aufzeigen, wie was wann und wo erledigt werden soll. Dadurch besteht viel Klarheit im Unternehmen und bei den Mitarbeitenden. Dies ist vor allem für Personen mit einem ausgeprägten Hang zu Ordnung und Struktur von Vorteil. Es bietet eine verlässliche Arbeitsatmosphäre, wo wenig Veränderung den Arbeitsalltag stört.

Das Menschenbild hinter dem bürokratischen Führungsstil vermittelt uns einen Einblick in die Welt einer Behördenkultur, wie wir sie in Deutschland noch gut kennen. Dieser Führungsstil bietet personenunabhängige Handlungsfähigkeit, da jede Führungsperson hier eingesetzt werden könnte. Dies ist kein Widerspruch, sondern die logische Folge in Organisationen, in denen nicht die Personen, sondern funktionierende Prozesse als am wichtigsten angesehen werden.

Der Nachteil des bürokratischen Führungsstils besteht jedoch genau in dieser starren, vorgegebenen Struktur. Durch die sich immer schneller ändernden, unvorhersehbaren Wettbewerbsumstände und die rasanten globalen Veränderungen muss ein Unternehmen schnell handeln und sich anpassen können. Unsere heutige, durch VUCA bzw. BANI geprägte Welt erfordert das Mitdenken aller Mitarbeitenden, egal auf welcher hierarchischen Stufe sich diese befinden. Daher werden heute vermehrt Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse dorthin gegeben, wo die veränderte Umwelt auf das Unternehmen trifft. Dies erzeugt oftmals automatisch mehr eigenständig handelnde Mitarbeiter, die in einem bürokratisch geführten Unternehmen jedoch buchstäblich gegen die Wand laufen. 

Der charismatische Führungsstil beschreibt die Führungskraft als Mensch mit besonderer Ausstrahlungskraft. Dank ihrer Ideen, Visionen und Begeisterungsfähigkeit überzeugt eine solche Person ihre Mitarbeitenden, die gleichen Ziele zu verfolgen und sie uneingeschränkt zu unterstützen. 

Das Wort Charisma stammt ursprünglich aus dem Griechischen und beschreibt eine besondere Gabe, die von Gott gegeben wurde. Erst seit Anfang des 20. Jahrhunderts wird es auch synonym für „besondere Ausstrahlung“ verwendet.

Die charismatische Führungskraft verfügt über die besondere Fähigkeit, Menschen intensiv zuzuhören und ihnen ihre ganze Aufmerksamkeit zu schenken. Das hinterlässt bei den Mitarbeitenden ein Gefühl von großer Anerkennung und Verstandenwerden sowie einzigartig und Teil eines größeren Ganzen zu sein. Sie folgen ihrer charismatischen Führungskraft freiwillig, hinterfragen dabei selten ihre Motive oder Ideen. Das birgt die Gefahr, dass sich die Organisation unreflektiert in eine Richtung entwickelt, welche das Unternehmen nicht ausreichend voranbringt oder ihm gar schadet.

Um dem entgegenzuwirken, legt eine gute charismatische Führungspersönlichkeit besonderen Wert darauf,  

• ihre Mitarbeitenden zu fordern und so zu sehr guten Leistungen zu inspirieren,
• die Stärken und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter stetig wachsen und
• diese ihre eigenen Problemlösungsstrategien entwickeln zu lassen.

Außerdem sorgt sie für Einflüsse von außen, um der gelebten Konformität entgegenzuwirken, gerne in Unternehmen als „Silo-Denken“ bezeichnet.

Charismatische Führung erzeugt eine große Identifikation der Mitarbeitenden mit der Führungskraft. Das kann mehrere Vorteile für Team und Unternehmen mit sich bringen:

• Die Arbeitsleistung des Teams steigt, auch wird sie von den Teammitgliedern subjektiv so wahrgenommen.
• Die Mitarbeitenden fühlen sich persönlich „positiver“.
• Das Team verspürt eine stärkere Gruppenzusammengehörigkeit. Dadurch werden auch Krisen besser gemeistert.

Zu den häufigsten modernen Führungsstilen zählen: 

• Kooperativer bzw. demokratischer Führungsstil: 
  Hier steht die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden im Vordergrund. Mitarbeitende werden in Entscheidungen mit einbezogen. Sie können so auch im Kollektiv getroffen werden und nicht nur durch eine alleinige Führungskraft.

• Partizipativer Führungsstil: 
  Bei diesem Führungsstil steht die Beteiligung der Mitarbeitenden im Fokus, sie dürfen bei Entscheidungen und Ideenfindungen aktiv teilhaben. Die finale Entscheidung obliegt allerdings der Führungskraft. Eine hierarchische Struktur ist vorhanden, allerdings nicht sehr stark ausgeprägt. 

• Laissez-faire-Führungsstil: 
  Bezeichnet im eigentlichen Sinne eine Nicht-Führung und appelliert an die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden. Es gibt keine nennenswerte Interaktion, weder Feedback noch Motivation oder Arbeitsanweisungen etc. von der Führungskraft an die Mitarbeitenden. 

• Transformationaler Führungsstil: 
  Vereinfacht ausgedrückt soll dieser Führungsstil Mitarbeitenden in einer dynamisch herausfordernden Arbeitswelt dabei helfen, sich selbst bestmöglich zu steuern und weiterzuentwickeln.

• New Leadership: 
  Wird meist im Zusammenhang mit New Work genannt – es gilt, seinen Führungsstil so anzupassen, dass Mitarbeitende die Herausforderungen der VUCA- bzw. BANI-Welt meistern können.

Moderne Führungsstile beruhen auf dem heutigen Menschenbild, dass Mitarbeitende eigenständig denken können, sich unter geeigneten Rahmenbedingungen einbringen wollen und persönlich wachsen möchten. 

Auffallend ist, dass sich die modernen Führungsstile nicht mehr so stark unterscheiden wie die klassisch geprägten Führungsstile. Die größten Unterschiede ergeben sich im Grad der Freiheit für die Mitarbeitenden: Wie viel Entscheidungsmacht wird ihnen zugestanden? Wie viel Freiraum haben sie bezogen auf flexible Arbeitszeit und flexiblen Arbeitsort? Wie selbstständig können sie ihre Arbeitsinhalte auswählen und gestalten? Wie viel Vertrauen wird ihnen entgegengebracht? Wie viel Austausch findet statt und wie viel Transparenz wird zugelassen?

Daher fokussieren auch die heutigen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme mehr auf die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft, um so die Herausforderungen und Spannungen im trotz alledem bestehenden Machtverhältnis gut zu gestalten. Dazu stellen sie allgemeine Prinzipien, wie das Unternehmen seine Mitarbeitenden teilhaben und sich weiterentwickeln lassen möchte, in den Mittelpunkt und lassen im besten Fall eine lebendige Führungskultur entstehen und sich stetig weiterentwickeln.

Zu den agilen Führungsansätzen gehören:

• Agile Leadership: 
  Ausrichtung des Führungsstils an dem Ziel, als Organisation auf Veränderungen schnell und passend reagieren bzw. schon vorab agieren zu können

• Servant Leadership: 
  Als „dienende Führung“ wird ein Führungsstil bezeichnet, der sich an den Bedürfnissen und Belangen der Mitarbeitenden orientiert. Er unterstützt sie bei der Erreichung ihrer Ziele.

• Shared Leadership: 
  Geteilte Führung meint das Aufteilen von Führungsaufgaben auf mehrere Rollen und/oder Personen. So wird Führungsmacht nicht mehr gebündelt, sondern passend verteilt angewandt.

Generell wird heute viel über Positive Leadership gesprochen und dieses auch öfters gelebt. Es leitet sich aus der Positiven Psychologie ab und stellt den Menschen und sein Wohlbefinden in den Mittelpunkt. Dies soll sich gleichzeitig auch positiv auf die Organisationsentwicklung auswirken. Denn durch  die Stärkung der 5 Faktoren des sogenannten PERMA-Modells ist ein Mitarbeitender zufriedener bei der Arbeit, fühlt sich wohler und als Teil von etwas Sinnhaftem und bringt sich dadurch auch mehr ein. Die Anzahl der Krankheitstage und durch Arbeit verursachte psychische Krankheiten wie Burn-out nehmen ab.

Ein sogenannter PERMA Lead bezieht sein Wirken als Führungskraft aus:

1. Positive Emotions: schafft positive Emotionen bei anderen
2. Engagement: fördert das Einbringen seiner Mitarbeitenden
3. Relationships: schafft selbst tragfähige, förderliche Beziehungen und fördert diese bei seinen Mitarbeitenden und dem Team
4. Meaning: vermittelt Sinn in der Arbeit
5. Achievements: macht Erreichtes sichtbar

Während die o. g. modernen Führungsstile auf der Annahme beruhen, dass ein Führungsstil vorherrscht und gelebt wird, wird bei situativer Führung je nach Sachlage der dazu passende Führungsstil angewandt. Die Konvergenztheorie dahinter besagt, dass abhängig von der Betrachtung der Situation ein anderer Führungsstil erfolgreich ist. Dabei sind drei Dimensionen zu betrachten:

1. Aufgabenorientierung
2. Beziehungsorientierung
3. Reifegrad der Mitarbeitenden

Daraus ergeben sich folgende Führungsempfehlungen für die Führungskraft:

Führungsstil 1: Bei geringer Reife des Mitarbeitenden empfiehlt sich eine hohe Aufgabenorientierung. Die Führungskraft sollte erklären, was zu tun ist.

Führungsstil 2: Ist der Mitarbeitende weiter entwickelt (geringe bis mittlere Reife), empfiehlt sich für die Führungskraft ein sowohl stark mitarbeiter- als auch aufgabenorientierter Führungsstil. Es geht darum, den Mitarbeitenden zu überzeugen, das Richtige zu tun.

Führungsstil 3: Wenn der Reifegrad der Mitarbeitenden noch höher ist, sollte die Führungskraft stark mitarbeiterbezogen führen und sie in die Zielsetzung oder Entscheidungsfindung einbeziehen.

Führungsstil 4: Mitarbeiter mit dem höchsten Reifegrad dagegen benötigen weder viel Orientierung noch müssen ihnen detaillierte Anweisungen zu ihren Aufgaben und ihrer Haltung gegeben werden. In diesem Fall sollte die Verantwortung an sie abgegeben werden.

Trotz weiter Verbreitung dieses Führungsmodells konnte bisher nicht empirisch belegt werden, dass es dabei hilft, besser zu führen. Daher widmet sich die neuere Forschung dem Modell der transformationalen Führung sowie dem pragmatischen Ansatz, Führungskompetenzen anhand der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu definieren.

So divers wie wir als Menschen sind, so unterschiedlich geben wir uns auch in der Rolle einer Führungskraft. 

Darüber hinaus spielen der Reifegrad der jeweiligen Organisation sowie die Unternehmenskultur eine große Rolle, welche Führungsstile häufiger vorzufinden sind. Denn beide Aspekte beeinflussen die soziale Akzeptanz der Führungskraft mit ihrem jeweiligen Führungsstil. Verstärkt wird dies durch Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sowie Personalentwicklungsmaßnahmen wie z. B. Assessment Center zur Auswahl geeigneter Führungskräfte im Unternehmen. 

Auch die Stellenbeschreibung bzw. das Jobprofil einer Führungskraft hat durch die erwünschten Kompetenzen einen großen Einfluss, welche Personen mit welchen Eigenschaften und Einstellungen in diese Position gelangen. Hierbei gilt es ein Augenmerk auf Beurteilungsfehler, wie bspw. den HALO-Effekt, zu richten.

Selbstverständlich trifft man nur wenige Führungskräfte, die zu 100 Prozent nur einen Führungsstil leben. Jedoch kann meist klar erkannt werden, an welchem Typ sich die Führungskraft orientiert.

Im Normalfall ist die Entwicklung vom Mitarbeitenden zur Führungskraft ein geplanter Karriereschritt. Durch ein Auswahlverfahren oder eine Bewerbung gelangt eine Person in die Funktion einer Führungskraft. Hilfreich ist es, diese Person bereits vor ihrem Einstieg durch gezieltes Führungskräftetraining oder ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm auf die neuen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Herausforderungen vorzubereiten. Auch die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit und Haltung ist hierbei ein wichtiger Baustein. 

Oft werden jedoch diese unterstützenden Trainings und auch Coachings nur nebenbei oder zu spät angeboten. Somit entwickelt die neue Führungskraft lediglich aufgrund eigener Vorerfahrungen und Selbstreflexion sowie Vorgaben der nächsthöheren Führungskraft ihren Führungsstil. Eine systematische Führungsstil-Entwicklung, die sich als Teil der gelebten Unternehmenskultur versteht, entsteht jedoch nur durch gezielte Begleitung. Anderenfalls erleben Mitarbeitende in unterschiedlichen Teams des Unternehmens völlig andere Teamkulturen, die ggf. nicht miteinander vereinbar sind.

Genau wie wir uns als Menschen in stetiger Entwicklung befinden, so kann auch ein veränderter Führungsstil aufgrund neuer Erfahrungen, Erlebnisse und Veränderungen entstehen. Diese Entwicklung kann intrinsisch angestoßen werden (wie z. B.: „Ich möchte meine Mitarbeitenden stärker durch eine sinnstiftende Vision führen.“) oder durch externe Faktoren, wie eine sich ändernde Unternehmensausrichtung, beeinflusst werden.

Generell ist die eigene Reflexionsfähigkeit entscheidend. Die Führungskraft muss wissen, wie sie derzeit führt. Diese Ist-Analyse kann z. B. durch 360-Grad-Feedbacks, Mitarbeitergespräche oder Selbstbeobachtung entstehen. Dabei identifiziert man Lücken zum Soll-Zustand – was möchte oder soll die Führungskraft ändern?  –, um dann in die Umsetzung und Veränderung zu gehen. Wie können kleine Schritte aussehen, um den neuen Führungsstil praktisch einzuüben und zur Gewohnheit werden zu lassen? Hierbei helfen Personalentwicklungsinstrumente wie Coaching, Shadowing und gezielte Trainings. Und stetige Selbstreflexion gepaart mit Neugier, Offenheit und Freude am Führen.

Viele Studien zeigen, dass ein Großteil der Mitarbeitenden der Führungskraft und nicht dem Unternehmen kündigt. Daher ist das Verhalten der Führungskräfte von immenser Bedeutung, wie die Unternehmenskultur in echt gelebt wird und welche Schlüsse die Mitarbeitenden daraus ziehen. Eine gelungene Führungskultur, die zum Geschäftsumfeld, den Mitarbeitenden und dem Sinn / Purpose des Unternehmens passt, beeinflusst das Unternehmen insgesamt sehr günstig. Sie hat damit auch einen positiven Einfluss auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität und führt zu erfolgreicherem Recruiting und geringeren Fluktuationsraten.

Der Fokus bei Führungsthemen liegt zunehmend beim Thema Sinnhaftigkeit der Arbeit für den einzelnen Menschen und für die Organisation.

Gute Führung wird sich daher zunehmend auf folgende Aspekte fokussieren:

1. Den Menschen mit seiner intrinsischen Motivation, seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie seiner Persönlichkeit und seinem persönlichen Wachstum,
2. die Rolle des Menschen und Sinn & Zweck dieser Rolle in der Organisation,
3. das Team als Rückhalt, Verstärkung, Vertrauensgemeinschaft und Quelle von Motivation,
4. das Einwirken als Team auf die Organisation, damit diese ihren Sinn und Zweck erfüllen kann, und schließlich
5. die eigene Führungsrolle als Unterstützung all dieser Aspekte

Das stellt zunehmend in Frage, ob Führung an eine Rolle und eine Person gebunden sein muss. Neue Organisations- und Arbeitsformen wie selbstorganisierte Teams, Holokratie oder Scrum ermöglichen daher die Verteilung von Führung auf verschiedene Rollen. 

Auch die frühere Fokussierung auf die Führungslaufbahn als einzig erfolgreiche Aufstiegsmöglichkeit wird zunehmend abgelöst durch Karrieremodelle mit Expertenlaufbahnen oder wechselnden Rollen als Normalzustand einer individuellen Weiterentwicklung. 

Flachere bis keine Hierarchien tragen dazu bei, dass Führungspositionen bei gleicher Mitarbeiteranzahl eher abnehmen. Der Mensch wird nicht mehr durch eine Führungskraft gesteuert und kontrolliert, sondern durch die Sinnhaftigkeit und Menschlichkeit der Organisation intrinsisch motiviert. 

Wir werden unsere Führungsprinzipien an das 21. Jahrhundert und seine Herausforderungen anpassen müssen.