Als Personalentwicklung wird der Prozess der gezielten Weiterentwicklung von Mitarbeitern durch spezifische und systematische Personalentwicklungsmaßnahmen bezeichnet. Da mit der Entwicklung von Mitarbeitern auch die Organisation bzw. das Unternehmen als Ganzes positiv beeinflusst werden kann, sollte Personalentwicklung in der Regel abgestimmt mit der übergreifenden Organisationsentwicklung erfolgen.

Seit einigen Jahren wird der englische Begriff Talent Management meist synonym für Personalentwicklung verwendet. Jedoch schließt Talent Management oft auch das Recruiting mit ein und bezieht sich somit auf den gesamten „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters. Personalentwicklung bezieht sich dagegen üblicherweise nur auf Aktivitäten ab dem Start des neuen Mitarbeiters (ggf. ab dem Onboarding).

• Wettbewerbsfähigkeit und Wissensvorsprung:
  Alle innovativen Ideen, alle Patente oder auch einfach Vertriebserfolge gehen letzten Endes auf Mitarbeiter zurück. Das bedeutet: bessere Mitarbeiter = besseres Unternehmen. Genau darum geht es in der Personalentwicklung, Mitarbeiter gezielt besser zu machen. Ob durch Zuweisung neuer Herausforderungen, durch (lösungsfokussiertes) Coaching, klassische Weiterbildungen oder zahlreiche weitere Maßnahmen, auf die im Folgenden noch genauer eingegangen wird.
• Unterstützung strategischer Unternehmensziele:
  Unternehmen müssen sich permanent selbst verändern und weiterentwickeln, um erfolgreich zu bleiben. Dies ist eine der Aufgaben der Organisationsentwicklung. Mit Personalentwicklung können solche Transformationsprozesse gezielt unterstützt werden.
• Mitarbeiterbindung und -motivation: Ein weiterer wichtiger Zielaspekt ist die Sicherung und Bindung von guten Mitarbeitern, denn der Wunsch, sich zu entwickeln, ist auch auf Arbeitnehmerseite sehr groß. Zentrale Anforderung an die Personalentwicklung ist hierbei, die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit zukünftigen Anforderungen und Bedarfen des Unternehmens in Einklang zu bringen und so eine Win-win-Situation zu schaffen. Ein zunehmend wichtiger Aspekt im Kontext der Mitarbeitermotivation ist auch, Intrapreneurship zu fördern, also Mitarbeitende als Unternehmer zu befähigen. 

Personalentwicklungsmaßnahmen sollten stets in Verbindung mit einem strategischen Ziel stehen. Das bedeutet, dass diese nicht wahllos und pflichtgemäß zum Einsatz kommen sollten. Die vom Unternehmen finanzierte Weiterbildung eines Mitarbeiters sollte in erster Linie für das Unternehmen kurz-, mittel- oder langfristig Mehrwert bieten.

Selbstverständlich ist der Mitarbeiter dabei nicht egal, sondern dessen Interessen sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Stetige Weiterbildung steigert nicht nur die Fähigkeiten, sondern auch die Motivation des Mitarbeiters, sodass sie auch als Bindungsinstrument fungiert.

Gute Personalentwicklung bezieht Mitarbeiter und Führungskräfte mit ein. Denn Weiterbildungsmaßnahmen zeigen die größte Wirksamkeit, wenn diese im Einvernehmen von Führungskraft und Mitarbeiter angewendet werden. Konkret bedeutet es, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen von der Maßnahme profitieren können. Aus Sicht des Mitarbeiters sollte eine Weiterbildung auf seine Interessen, Wünsche und Stärken ausgerichtet sein. Darüber hinaus kann Personalentwicklung Fähigkeits- und Wissenslücken bei Mitarbeitern schließen. Aus Sicht des Unternehmens sollte die Weiterbildung bedarfsorientiert sein. Aus diesem Grund sollte bei der Wahl von Personalentwicklungsmaßnahmen immer einbezogen werden, dass sowohl das Unternehmens- als auch das Mitarbeiterinteresse beachtet werden.

Erfolgreiche Maßnahmen zur Weiterentwicklung sind dabei spezifisch gestaltet. Soll heißen, dass beispielsweise eine Entwicklung zum Fachexperten im Bereich IT sich sehr stark von einer Fachlaufbahn im Vertriebsbereich unterscheidet. Für einen Vertriebler kann etwa ein „Shadowing“, also das Begleiten eines erfahrenen Kollegens, durchaus hilfreich sein, um sich das allgemeine Auftreten im Kundentermin abzuschauen. ITler hingegen benötigen oft eher konkretes Anwendungswissen, das sich eher nachlesen als abschauen lässt. Hier hilft ein konkretes Übungsprojekt, also die praktische Anwendung des Erlernten in einer Testumgebung, oft mehr. Natürlich sind dies aber keine Gesetzmäßigkeiten. Grundsätzlich gilt, dass für jeden Einzelfall überlegt werden muss, wie die jeweiligen Entwicklungsziele bestmöglich erreicht werden können und wie sowohl für Mitarbeiter als auch Unternehmen ein sinnvoller Mehrwert geschaffen werden kann.

Bei Mitarbeitern steht dabei die spezifische Kompetenzentwicklung im Vordergrund, die etwa neue, spannende Tätigkeiten oder Verantwortlichkeiten ermöglichen kann, während beim Unternehmen eher der wirtschaftliche Mehrwert in den Fokus rückt.

Die Aufgabenrelevanz sollte ebenfalls Beachtung finden. Das liegt darin begründet, dass spezifische Weiterentwicklung nicht zwingendermaßen aufgabenrelevant sein muss. Spezifische Personalentwicklung im Bereich IT könnte beispielsweise die Weiterbildung in HTML und Javascript beinhalten. Wenn der Mitarbeiter aber zukünftig ausschließlich mit Datenbanken arbeiten und keinen Code für Webseiten schreiben soll, ist diese Weiterbildung zwar IT-spezifisch, aber nicht relevant für seine zukünftigen Aufgaben. Eine Ausnahme kann jedoch bestehen, wenn der Mitarbeiter etwa im Rahmen von Nachfolgeplanung oder Laufbahnplanung auf eine neue Rolle vorbereitet werden soll.

Die obigen Kriterien setzen voraus, dass Transparenz darüber herrscht, was Mitarbeiter für heutige oder zukünftige Tätigkeiten eigentlich beherrschen müssen oder sollten.

Daher gehören gute Stellenbeschreibungen zur erfolgreichen Vorbereitung oder Planung von Weiterbildungsmaßnahmen, denn durch sie kann sich der Mitarbeiter im Detail mit den Anforderungen des Jobs auseinandersetzen und ggf. Lücken im eigenen Wissen erkennen.

Durch das Gruppieren ähnlicher Stellenprofile zu Jobfamilien können Weiterbildungsmaßnahmen dabei effizienter geplant und auch die Ausbildungskultur transparenter kommuniziert werden.

Kalibrierungsrunden: Hier werden die Beurteilungen verschiedener Mitarbeiter aus unterschiedlichen Teams verglichen. Ziel ist es, die vergebene Einschätzung zu „normen“. Das heißt, 3 Mitarbeiter aus 3 Teams sollten bei der Einschätzung „überdurchschnittlich“ auch wirklich alle 3 diese überdurchschnittliche Leistung oder das Potenzial haben. Dies wird durch Vergleich der Mitarbeiter, die Einschätzung selbst und Diskussion der beurteilenden Führungskräfte ermittelt. Ziel ist eine faire, unverzerrte Beurteilung. Zudem werden die Führungskräfte auch darin geschult, Beurteilungsfehler zu vermeiden.

Kontinuierliches Feedback: Spiegelt eine regelmäßige, zeitnahe Erfassung der eigenen Leistung und Zielerreichung wider. Es wird kurz und knapp dokumentiert (auch immer häufiger per Smartphone, z. B. mit der App von SAP SuccessFactors für kontinuierliche Leistungssteuerung), welche Schritte, Aktivitäten und Erfolge realisiert wurden, um die meist nur jährlich stattfindende Leistungsbeurteilung mit vielen Daten untermauern zu können.

360 Grad Feedback: Hier erfolgt ein Feedback bzw. eine Einschätzung durch mehrere Beurteiler. Im besten Fall soll eine Rundum-Sicht bewirkt werden (daher 360 Grad), indem man Führungskraft, Projektleiter, Kollegen, Kunden u. a. mit einbezieht.

Assessment Center / Testverfahren: Hierbei werden wissenschaftlich fundierte oder strukturierte Maßnahmen durchgeführt und dabei gemessen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Persönlichkeitseigenschaften einen Mitarbeiter auszeichnen. Da dies kosten- und/oder zeitintensiv ist, wird dies ebenfalls meist nur für spezielle Zielgruppen angewandt (Trainee-Programme, Auszubildende, Führungskräfte).

Mitarbeitergespräche: Das Must-have unter den Beurteilungswerkzeugen. Das Gespräch mit dem Mitarbeiter selbst ist immens wichtig. Alle vorab genannten Maßnahmen sollten immer durch ein gut vorbereitetes und intensives Mitarbeitergespräch ergänzt werden. Denn der persönliche Austausch fördert das Verständnis und bereitet ggf. auf das Ergebnis der Einschätzung vor und vermittelt, warum derjenige so und nicht anders eingeschätzt wurde. Und gibt auch Raum für den Mitarbeiter selbst, seine eigene Einschätzung und seine Wünsche zu erläutern. Wie Führungskräfte Mitarbeitergespräche richtig angehen, erklärt Thomas Fischer, CEO der Managementberatung Allfoye, im Interview.

Nachfolgeplanung: Eine systematische Nachfolgeplanung identifiziert Schlüsselpositionen und Stellenanforderungen, um anhand dieser Informationen potenzielle Nachfolger einzuplanen und gezielt auf diese Positionen weiterzuentwickeln. Hierbei können Talentpools eine große Unterstützung bieten. So ist man nicht auf einzelne Mitarbeiter angewiesen, sondern kann auf eine größere Anzahl an Talenten zurückgreifen.

Karriereentwicklung / Laufbahnentwicklung: Hier erfolgt die Planung durch den Mitarbeiter bzw. in Absprache mit seiner Führungskraft. Das Unternehmen definiert Karriereentwicklungspfade oder Laufbahnen und der Mitarbeiter kann durch seine stetige Weiterentwicklung perspektivisch die Karriereleiter hochklettern und bleibt dadurch motiviert. Dies kann auch durch ein Mentoring-Programm, wie zum Beispiel SAP SuccessFactors Mentoring, unterstützt werden.

Betriebliche Weiterbildung: Die Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Wissen erfolgt oft durch Trainings- und Schulungsmaßnahmen. Je größer ein Unternehmen, desto öfter gibt es einen Schulungskatalog, aus dem Führungskräfte und ggf. auch die Mitarbeiter selbst Trainings aussuchen und buchen können. Für ein effizientes Weiterbildungsmanagement sorgt eine Software-Unterstützung z. B. von SAP SuccessFactors Learning.

Vernetzung / Projektarbeit: Gerade im agilen Umfeld der VUCA-Welt (VUCA = volatility, uncertainty, complexity und ambiguity) wird es für Unternehmen immer interessanter, die Mitarbeiter zur persönlichen Förderung für zeitlich begrenzte Einsätze und Aufgaben heranzuziehen und zusammenzubringen. Hierbei müssen die Mitarbeiter für Projekte, Kurzeinsätze oder Wissensaustausch (oder auch für Mentoring und Coaching) als richtiges „Match“ gefunden werden. Es braucht also den Überblick, über welche Fähigkeiten, Interessen und Motivation jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen verfügt. Hier sind Mitarbeiter, HR und Führungskräfte gefragt, passende Informationen zu sammeln und offen intern für alle zugänglich zu machen. Hier kann z. B. eine Tool-Unterstützung wie die der Berliner Firma Tandemploy helfen, das „Matchmaking“ innerhalb von Unternehmen erfolgreich zu machen. Denn es verlässt sich nicht auf häufig schlecht gepflegte Mitarbeiterprofile im HR-System, sondern bringt eigene Fragebögen und KI-gestützte Matching-Algorithmen mit.

Erfolgreiche Personalentwicklung funktioniert allerdings nur dann, wenn Führungskräfte in der Lage sind, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Sie sollten immer daran denken, dass stetige Mitarbeiterentwicklung nicht nur von den Betroffenen gewünscht, sondern auch erfolgskritisch für das Unternehmen ist. Daher sollten Führungskräfte mithilfe von regelmäßigen Feedbackgesprächen und Leistungsbeurteilungen sowie Potenzialeinschätzungen die Entwicklungspotenziale ihrer Mitarbeiter definieren. Sobald Handlungsbedarf besteht, sollten Führungskräfte aufgrund der Kenntnis ihrer Mitarbeiter gezielte Weiterbildungsempfehlungen geben und Maßnahmen, wie oben erwähnt, im Einvernehmen mit dem Mitarbeiter einplanen. Es wird also deutlich, dass eine konstruktive Führungskultur im Rahmen von Talent Management unverzichtbar ist.

Die Verantwortung für eine gelingende Personalentwicklung und somit auch ein entsprechendes Talent Management liegt allerdings nicht alleine bei der Führungskraft. Die Mitarbeiter selbst sollten aktiv nach Möglichkeiten suchen sich weiterzuentwickeln. Das beinhaltet die Informationsbeschaffung, in welche „Richtung“ man sich im Unternehmen weiterentwickeln kann. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter klar kommunizieren, welche Fähigkeiten sie weiterentwickeln möchten, um somit ein Zielbild für ihre Führungskraft, aber auch für sich selbst entwickeln zu können. Eine proaktive Mitarbeit aller Beteiligten steigert das Gelingen sowie die Effizienz des Prozesses ungemein.

Warum für Talent Management alle Rollen verantwortlich sind, erklärt Christa Stienen vom Bundesverband der Personalmanager im Interview.

Personalentwicklung bringt viele Vorteile mit sich. Aus Sicht des Mitarbeiters erfüllt Personalentwicklung sein Bedürfnis nach stetiger Entwicklung. Darüber hinaus vermittelt eine gute Personalentwicklung dem Mitarbeiter Wertschätzung durch das Unternehmen, da dieses in seine Mitarbeiter investiert. Durch eine klar definierte Struktur können Laufbahnmodelle transparenter gestaltet werden und Mitarbeiter können somit effizienter mithilfe von Personalentwicklung auf ihre Laufbahn- und Karriereziele hinarbeiten. All diese Faktoren fördern die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Aus Sicht des Unternehmens ist die gezielte Vorbereitung von Mitarbeitern auf Fach-, Führungs- oder Projektlaufbahnen und -positionen ebenfalls von Vorteil. Mit einer stringenten Personalentwicklung können Bedarfe besser gedeckt sowie Führungs- und Schlüsselpositionen schneller intern besetzt werden. Mit einem höheren Anteil von internen Rekrutierungen können hohe Kosten für Rekrutierung externer Kandidaten und deren Einarbeitung vermieden werden. Diese Ressourcenfreisetzung kann wiederum in die strategische Personalentwicklung investiert werden, um diesen wichtigen Prozess stetig zu verbessern und auf dem neuesten Stand zu halten. Dies ist z. B. im Zuge der Digitalisierung ein wichtiger strategischer Schritt: Die Mitarbeiter sollten gezielt ihre digitalen Kompetenzen stärken können und darin gefördert werden.

Aufgrund der Vielzahl der Personalentwicklungsinstrumente, Informationen zu den Prozessen und den Daten der Mitarbeiter kann es sich lohnen, Software zur Unterstützung einzusetzen. Die Vorteile eines Software-Einsatzes ergeben sich durch die einheitliche und damit vergleichbare Datenbasis zur Personalentwicklung im Unternehmen – zwischen einzelnen Funktionsstufen, aber auch über verschiedene Bereiche und Karrierestufen hinweg. Die Transparenz unterstützt das Ziel, ein einheitliches und umfassendes Personalentwicklungsangebot anzubieten und die Mitarbeiter bestmöglich zu entwickeln.

Kurz & knapp zusammengefasst: