Das Konzept des HR Business Partners geht auf den amerikanischen Experten für Personalmanagement, Dave Ulrich, zurück. Dave Ulrich entwickelte das HR Business Partner-Modell 1997 im Rahmen seines Buches "Human Resource Champions", in dem er forderte, das Personalwesen müsse sich weiterentwickeln und eben nicht nur eine Verwaltungsfunktion sein. In diesem Zuge soll die HR-Abteilung einen größeren strategischen und mitarbeiterorientierten Einfluss im Unternehmen bekommen, sprich weniger administrativ und operativ arbeiten. Mit anderen Worten: sich vom Verwalter zum Gestalter entwickeln. „Partner“ ist dabei wortwörtlich gemeint – der HR Business Partner ist sowohl Sparringspartner der Mitarbeiter als auch der Unternehmensleitung. Er wird bei allen wichtigen Management-Entscheidungen hinzugezogen und hat somit Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

HR Business Partner können in jedem Unternehmen und in jeder Branche eingesetzt werden. Ein HR Business Partner ist Teil der HR-Abteilung, arbeitet aber selbstständiger als ein klassischer Personalreferent. Wie viele HR Business Partner ein Unternehmen hat, hängt von der Anzahl der Mitarbeiter ab. Ein HR Business Partner sollte nicht mehr als 250 Mitarbeiter verantworten.

Die Aufgaben eines HR Business Partners sind recht breit ausgelegt und abwechslungsreich; Routineaufgaben kommen selten vor, im Fokus steht eher die Beratung und Vermittlung.

Während Alltagsaufgabe wie Urlaub, Zeitausgleich, Fragen zur Lohnabrechnung, Beschenigungen etc. in eine dafür vorgesehene Service-Organisation ausgelagert werden sollte, sollte der HR Business Partner eher als Coach für Führungskräfte und Leiter von Change Management-Projekten fungieren. Wichtig war dabei, dass der Business Partner das Geschäft seines Betreuungsbereiches versteht. Also etwa, was für Fähigkeiten die Mitarbeitenden hier brauchen, was für Persönlichkeiten hier unterwegs sind, oder was für Herausforderungen sich das Unternehmen gegenüber sieht, etwa durch Marktveränderungen.

Daher ist die Rolle des Business Partners sehr anspruchsvoll. Denn neben tiefen Einblicken in das Geschäft, genauen Kenntnissen über die betreuten Mitarbeitenden sowie Führungskräfte, braucht es auch ein gutes Verständnis und Einblicke in Prozesse wie Recruiting über das Onboarding, die Weiterentwicklung oder die Mitarbeiterbindung bis hin zu Abläufen wie Freistellung oder Exit-Management, um die Führungskräfte hier entsprechend zu beraten. Im Gegensatz zu Personalreferenten, die operativ und administrativ arbeiten, übernimmt er eine strategische Rolle.

Eine weitere Aufgabe des HR Business Partners ist die Personalplanung. Gerade vor der Herausforderung des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels hat er die Übersicht, welche Positionen im Unternehmen heute und in Zukunft besetzt werden müssen, wie Mitarbeiter dahingehend weitergebildet werden können und was das für das Recruiting bedeutet. Diese Aufgabe gelingt in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und durch den Einsatz von Technologie und Tools wie People Analytics. Um verlässliche Aussagen zur HR-Bedarfsplanung und -deckung erzielen zu können, führt ein HR Business Partner regelmäßig Controllings durch.

Die Arbeit mit Zahlen steht auch beim Retention Management (Mitarbeiterbindung) im Vordergrund. Dem Gallup Engagement Index 2019 zufolge gehen nur etwa vier Prozent der befragten Unternehmen das Thema strategisch an. Und das, obwohl die Anzahl an Mitarbeitern, die innerlich bereits gekündigt haben, stetig steigt und hohe Fluktuationsraten zu den größten Kostenfaktoren eines Unternehmens gehören. Der HR Business Partner ist mitverantwortlich dafür, Maßnahmen und Instrumente zur Mitarbeiterbindung zu entwickeln, die Umsetzung zu koordinieren und die Wirksamkeit mittels Kennzahlen wie die Retention Rate zu überprüfen.

Die Rolle des HR Business Partners ist erfolgskritisch für die HR-Transformation. Ein HR Business Partner sollte daher ein gewisses „Standing“ im Unternehmen haben, umfassend auf diese Rolle vorbereitet und dementsprechend qualifiziert werden. Ansonsten droht Gefahr, den Anforderungen – z. B. Kommunikation oder Verhandlung mit der Unternehmensleitung auf Augenhöhe – nicht standzuhalten bzw. schnell in alte Muster traditioneller Aufgabenteilung zurückzufallen.

Der ideale Einstieg als HR Business Partner ist ein Studium im Human Resource Management. Außerdem sollte ein HR Business Partner jahrelange Erfahrung in der HR-Abteilung, bestenfalls auf Senior-Level, und entsprechendes Know-how in allen HR-Themen mitbringen. Da HR Business Partner häufig als Projektleiter auftreten, ist Erfahrung im Projektmanagement besonders wichtig.

Ein HR Business Partner sollte strategisch, analytisch und lösungsorientiert denken, kommunikationsstark und technikaffin sein, die Arbeit mit Menschen schätzen und über eine ausgeprägte Sozialkompetenz verfügen. Ein offenes Ohr für die Interessen und Wünsche von Unternehmensleitung, Kollegen und Mitarbeitern zu haben, erleichtert die Arbeit enorm. Ein HR Business Partner sollte zudem bereit sein, Entwicklungen proaktiv voranzutreiben, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Dafür muss er überzeugend, verhandlungssicher, durchsetzungsstark und verbindlich auftreten.

Der direkte Einstieg als HR Business Partner ist erfahrungsgemäß nicht möglich, meistens geht der Karrierestufe eine lange Zeit als Personalreferent oder HR Generalist voraus. Bevor Personalreferenten die Entscheidung treffen, sich zum HR Business Partner weiterzuentwickeln, sollten sie sich Gedanken über die eigenen (Karriere-)Wünsche machen: Die Rolle des HR Business Partners bedeutet mehr strategische und beratende Tätigkeiten, die Rolle des Personalreferenten mehr operative und administrative Aufgaben. Sich als HR Business Partner zu positionieren, ist vereinfacht gesagt auch „Typsache“. Damit der Einstieg als HR Business Partner anschließend gelingt, sollten Mitarbeiter ihre Vorkenntnisse auf den neuesten Stand bringen. Dazu gehören vor allem: Beratungskompetenz, Projekt- und Change Management sowie die Vertiefung von HR-Themen wie Arbeitsrecht oder Personalentwicklung.

Durch den Einsatz eines HR Business Partners profitieren Unternehmen von einer engen Verbindung zwischen Unternehmensleitung und der wichtigsten Ressource: den Mitarbeitern. Die HR-Abteilung ist nicht länger Verwaltungsapparat oder Kostenverursacher, sondern Sparringspartner, wenn es um strategische Entscheidungen und den Unternehmenserfolg insgesamt geht. Diese Aufgabe verstärkt an die HR-Abteilung abzugeben, entlastet die Unternehmensleitung auch zeitlich enorm.

Der Bedarf an HR Business Partnern zeigte sich auch während der Pandemie verstärkt. Die gewohnte Art zu arbeiten, neue Mitarbeiter zu rekrutieren und einzuarbeiten musste innerhalb kürzester Zeit von der persönlichen an die virtuelle Umgebung angepasst werden. HR-Abteilungen, die für solche Fälle, aber auch zu Themen der modernen Arbeitswelt wie Remote Work beziehungsweise Homeoffice, flexible Arbeitszeiten und Job Sharing ein Strategiepapier in der Schublade haben, sind klar im Vorteil. Eine langfristige Unternehmensstrategie mit einer gesunden Unternehmenskultur motiviert und bindet nicht nur die eigene Belegschaft, sondern überzeugt auch Bewerber, Stichwort "Employer Branding". Ein solches Strategiepapier auszuarbeiten und eine vertrauensvolle Anlaufstelle für Mitarbeiter in Zeiten des Wandels darzustellen, ist eine Aufgabe des HR Business Partners.

Das HR Business Partner-Modell von Dave Ulrich wurde in der Vergangenheit kontrovers diskutiert und unterschiedlich angewendet. Anforderungen und Zuständigkeiten werden in der Praxis häufig unterschiedlich formuliert. Dabei ist der Gedanke von Dave Ulrich recht simpel: Bei HR geht es nicht um HR, sondern um Business.

Auch wenn Ulrich keine konkreten Organisatosformen festeglegt hat, um der Rolle als "Business Partner" gerecht zu werden, hat sich in den Folgejahren eine Dreiteilung recht stark durchgesetzt:

1. Center of Expertise für fachbezogene Aufgaben,
2. HR-Servicecenter für administrative Aufgaben,
3. HR Business Partner für beratende und betreuende Aufgaben.

In diesem Kontext ordnet Dave Ulrich dem HR Business Partner vier Schlüsselrollen zu:

1. Administrative Expert für Kernaufgaben der HR-Abteilung,
2. Employee Champion für Aufgaben rund um Weiterbildung und Leistung der Mitarbeiter,
3. Change Agent für Veränderungsmanagement,
4. Strategic Partner für die strategische Beratung der Geschäftsführung.

Anforderungen, die sich daraus an den HR Business Partner ergeben, sind: Eine Verbindung zwischen HR und Business herzustellen, Botschafter des Business innerhalb der HR-Abteilung zu sein, als Ansprechpartner der HR-Abteilung für die Unternehmensleitung zu fungieren, Partner für die Mitarbeiter zu sein. Die Rolle des HR Business Partners sollte in jedem Fall auf die Geschäftsanforderungen zugeschnitten werden, ein klares Rollenprofil beinhalten und eine enge Identifikation des HR Business Partners mit dieser Rolle ermöglichen.

Drei Fragen an Erik Ostwald, Senior Expert People & Culture Manager, All for One Group SE.

1. Entspricht das HR Business Partner-Modell Ihrer Meinung nach zeitgemäßer Personalarbeit?

„Aktuell würde ich sagen, ja, weil das Modell sehr effizient ist: Es gibt einen Ansprechpartner – früher war das der Personalleiter –, über den die gesamten HR-Themen gesteuert werden. So schnelllebig wie die Zeiten sind, können sich die Anforderungen allerdings wieder ändern. Dann reicht es nicht mehr aus, alle Themen in nur einer Rolle zu verankern. Hinzu kommt, dass viele administrative HR-Prozesse und -Aufgaben, wie Arbeitsverträge oder Zeugnisse  zu erstellen, vollständig digitalisiert werden. In Zukunft könnte es darauf hinauslaufen, dass es in der HR-Abteilung keine Sachbearbeiter und Generalisten mehr gibt, sondern neben dem HR Business Partner auch mehrere fachbezogene Spezialisten, die über das detaillierte und vertiefte Fachwissen in den einzelnen HR-Themen verfügen. Und dass diese Rollen selbst noch dynamisch und je nach Gegebenheiten und Anforderungen der aktuellen Unternehmensentwicklung neu definiert werden. In diesem Zuge werden zum Beispiel die Bereiche Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Change Management wichtiger.“

2. Von wem sollte der Anstoß, einen HR Business Partner zu implementieren, kommen?

„Den Anstoß sollte die HR-Abteilung selbst geben. Sie kann hier als Berater der Unternehmensleitung auftreten und aufzeigen, welche Unterschiede es zur bisherigen Struktur gibt und inwiefern das Unternehmen von dem HR Business Partner-Modell profitieren kann. Die Berücksichtigung der Strategie für die zukünftige Unternehmensorganisation und die Analyse der bisherigen Schwachstellen in den Prozessen können bei der Umstellung auf das HR Business Partner-Modell sehr hilfreich sein.“

3. Woran sollte der Erfolg von HR-Abteilungen beziehungsweise HR Business Partnern in Zukunft gemessen werden?

„Das wird sich meiner Meinung nach nicht gravierend verändern: Das sind und bleiben die zentralen unternehmerischen Personalkennzahlen und die Mitarbeiterzufriedenheit, die sich unter anderem im positiven Unternehmensergebnis sowie in der langen Betriebszugehörigkeit bzw. in der niedrigen Fluktuationsrate widerspiegeln. Zusätzlich werden zukünftig die HR-Abteilungen und HR Business Partner an ihrem Beitrag zur digitalen Transformation und zu den sonstigen Veränderungsprozessen im Unternehmen gemessen. Dabei werden solche Themen wie Prozessbegleitung und Coaching von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine wichtige Aufgabe für die HR-Abteilung in der Zukunft bleiben.“

Kurz & knapp zusammengefasst: