HR-Trends 2024 - es wird kompliziert

Seit es HR HEUTE gibt, widmen wir uns im Spätherbst der Frage: Was werden die wichtigsten HR-Themen des nächsten Jahres? Dabei lassen wir die generischen Dauertrends (demografischer Wandel usw.) außen vor und analysieren stattdessen die konkreten aktuellen Umstände und welche Herausforderungen sich daraus ergeben dürften.

In den letzten Jahren waren wir dabei gar nicht so schlecht: Auch im Rückblick halten wir die jeweiligen Empfehlungen und Einschätzungen nach wie vor für richtig (2023, 2022, 2021). Also, was sind unsere Prognosen für 2024?

Die letzten Jahre waren die Blütezeit der New-Work-Verfechter. Zwischen Corona-Pandemie und Fachkräftemangel schienen sich plötzlich viele Träume zu verwirklichen. Homeoffice, Remote Work, gerne auch aus dem Ausland, Workation, Flex-Time und dazu allerlei Zugeständnisse an Bewerberinnen und Bewerber, um im umkämpften Markt eine Chance zu haben.

Sehr zum Missfallen vieler konservativer Unternehmensführungen, die all dem eher zähneknirschend zugestimmt haben und lieber alles so belassen würden, wie sie es kennen. Von Präsenzkultur über Top-Down-Entscheidungen, Leistungskontrolle bis zu Gehältern, bei denen Fairness hinter „Warum sollten wir mehr zahlen als nötig?“ zurückstehen muss. Manager von gestern, die von ihren Methoden von vorgestern überzeugt sind.

Jetzt, wo sich die Wirtschaft abgekühlt hat, viele Unternehmen auf die Einstellungsbremse treten oder sogar Stellen abbauen, wähnen sie sich wieder am längeren Hebel. Unter fadenscheinigen Argumenten, denen meist eine echte Datenbasis fehlt (was zugegebenermaßen auch auf viele Pro-New-Work-Argumente zutrifft), werden eigene Überzeugungen durchgesetzt. In ihrer Welt ist „New Work“ schuld an allem Möglichen: von fehlender Innovation über schlechte Qualität bis zu Absatzproblemen oder sogar hoher Fluktuation.

Also werden Mitarbeitende wieder ins Büro zitiert. Überwunden geglaubte und fast schon vergessene Führungsmethoden aus den 90ern erleben ein furioses Comeback. Von Arbeits- und Präsenzzeitüberwachung bis zu Incentive-Systemen, die auf kurzfristigen Zielen und Einzelleistung statt langfristigem Unternehmenserfolg basieren, und vieles mehr. Und als Lösung für Absatzprobleme kommen natürlich ausschließlich Kostensenkungsprogramme auf den Tisch, gerne auch mit Personalabbau oder Verschiebung in Niedriglohnländer, statt etwa durch Mitarbeiterentwicklung an Qualität oder Effizienz zu arbeiten.

HR wird hier dagegenhalten müssen. Zumindest so gut es geht. Denn am Fachkräftemangel ändert sich, kurze Verschnaufpause hin oder her, langfristig nichts. Und ein beschädigter Ruf durch Entlassungen oder arbeitnehmerseitige Kündigungswellen, weil Talente keine Lust mehr haben, sich wieder in die Arbeitswelt von gestern zwängen zu lassen, werden die Zukunft nicht leichter machen.

Deshalb wird HR 2024 als Vermittler gefordert sein. Klären und erklären müssen, worum es Mitarbeitenden wirklich geht. Beispielsweise ist es eher nicht so, dass ALLE Mitarbeitenden am liebsten NIE ins Office kommen möchten. Das sieht eventuell eine Minderheit so. Der Mehrheit geht es vor allem um Flexibilität. Hier können Mitarbeiterumfragen Einblicke und Argumente liefern, statt über „gefühlte“ Wahrheiten zu debattieren.

Zum Vermitteln wird für HR auch gehören, Kompromisse zu finden. Einen Mittelweg, vielleicht auf Anreize statt auf Zwang zu setzen, um die Wünsche der Unternehmensführung umzusetzen und trotzdem die Belegschaft nicht zu sehr zu verprellen. Alternativen zu suchen zur „Rückkehr zum Gestern“. Und es wird darum gehen, eine Überbürokratisierung zu vermeiden. Denn „Vier Tage pro Monat Homeoffice nach vorherigem Antrag mit drei Tagen Vorlaufzeit“ fühlt sich genau nach der Unfreiheit an, die Mitarbeitende eben nicht mehr wollen.

Mit dieser Herausforderung umzugehen ist auf jeden Fall eine Aufgabe, vor der sich HR nicht verstecken sollte. Allein schon im Eigeninteresse, nicht zu viele Talente zu verlieren.

Die Gräben werden immer mehr. Von Frauenquote bis zum Gendern. Von Corona mit Shutdowns bis zu Impfungen. Vom Umgang mit dem Ukraine-Konflikt bis zur Energiekrise. Dann diese „Klimakleber“. Und jetzt ist auch noch der Nahost-Konflikt zurück auf deutschen Straßen.

Immer mehr gesellschaftliche Themen führen zu harter Lagerbildung. Dafür oder dagegen. Und auch wenn es immer heißt, Politik gehört nicht an den Arbeitsplatz: Je mehr entsprechende Konflikte es gibt, je aggressiver sie ausgetragen werden, umso wahrscheinlicher wird es, dass sie sich nicht gänzlich aus Belegschaften heraushalten lassen. Erst recht nicht, wenn man gleichzeitig vor wirtschaftlichen Herausforderungen steht und sich Verteilungskonflikte schwer vermeiden lassen.

Auch hier wird HR wieder gefragt sein. Sei es als Kommunikator, als Mediator oder als Treiber einer werteorientierten Unternehmenskultur. Und manchmal auch, um klare Verhaltensregeln in Bezug auf politische und gesellschaftliche Themen aufzustellen.

Eine zusätzliche Herausforderung dabei: Viele Konflikte bieten kein klares „richtig“ oder „falsch“ (auch wenn beide Lager genau davon überzeugt sind). Der Umgang damit erfordert viel Fingerspitzengefühl. Denn viele Konflikte von heute sind sehr komplex. Es lassen sich für beide Seiten valide Argumente finden. Gerade das sorgt ja für die Polarisierung. Und gleichzeitig kann man als Unternehmen bei vielen Themen auch nicht einfach neutral sein. „Nichtstun“ ist oft eben auch eine Positionierung.

Der Mikrokosmos Unternehmen wird sich auf Dauer nicht so einfach von gesellschaftlichen Konflikten entkoppeln können, wie man es mit „keine Politik am Arbeitsplatz“ so gerne wegignoriert hat. Und HR wird meistens mittendrin sein. Hier ist es schwer, konkrete Empfehlungen zu geben, weil die Situationen sehr individuell sind. Von daher muss der Tipp gewissermaßen lauten: Nehmen Sie das Thema ernst und reden Sie darüber, wie damit umgegangen werden kann und soll.

Bislang sind ChatGPT & Co. für die meisten Menschen eher eine theoretische Bedrohung. Die KI-Lösungen sind nicht sonderlich ausgereift und machen zu viele Fehler. Im Augenblick sind sie eher ein faszinierendes Spielzeug als etwas, was ernsthaft im Business zum Einsatz kommen kann. Auch wenn manche LinkedIn-Posts das Gegenteil nahelegen.

Aber: In den vergangenen zwei Jahren wurden tausende KI-Unternehmen gegründet, die vom Erfolg der heute bekannten Vorreiter mit ihren Vorzeigeprojekten inspiriert an eigenen Technologien basteln. Und wo sich viel Geld, viel Wettbewerb und viel Brainpower treffen, ist die Entwicklungsgeschwindigkeit enorm.

Wir gehen davon aus, dass erste Anwendungen über den „Proof of Concept“-Status hinauskommen werden und als tatsächliche „Early Adopter“ Marktreife erlangen. Für die ein oder andere Gruppe in der Belegschaft dürfte dies zu einem Moment des Erkennens führen: Die vielfach angekündigten Veränderungen könnten tatsächlich kommen. An dem Gerede, diese oder jene Jobs würden überflüssig, könnte womöglich doch etwas dran sein und der eigene Job nicht so immun wie erhofft.

Für diesen Moment wird HR ausgefeilte Konzepte bereithalten müssen. Zum einen, um unbegründete Unruhe unter den Mitarbeitenden direkt einzuhegen. Zum anderen aber auch, um den Bereichen, die tatsächlich von der KI-Revolution betroffen sind, klar aufzuzeigen, wie es weitergeht. Wir haben es schon in unserem Artikel über künstliche Intelligenz gesagt: Wegzuschauen ist für HR keine Option. Genausowenig wie ein verklärter Blick auf die eigenen Aufgaben. Denn so komplex, wie wir es uns manchmal einreden, dass Computer das nicht könnten, ist vieles, was wir im HR so tun, eigentlich nicht. Und im Rest des Unternehmens sieht es nicht anders aus.

In Bezug auf KI ist daher nicht die Frage, OB sie im Büroalltag Einzug erhält, sondern nur WANN. Und wie so oft, wenn die Lage unsicher ist, ist Wissen eine gute Hilfe. Seien Sie daher auf jeden Fall proaktiv statt reaktiv. Beschäftigen Sie sich schon jetzt mit den KI-Lösungen, die gerade aufkommen. Probieren Sie sie aus, machen Sie sich ein Bild davon, was geht und was nicht. Und reden Sie im Team offen darüber, für welche Aufgaben Sie sich vielleicht sogar KI wünschen, und suchen gezielt danach, ob es diese womöglich schon gibt.

O. k. – bei diesem Punkt sind wir uns nicht sicher, inwieweit Unternehmen dazu kurzfristig überhaupt in der Lage sind. Gefühlt schien die Lösung für neue Herausforderungen in den letzten Jahren stets, externe Experten dafür zu suchen.

Auch 2023 haben sich Unternehmen gegenseitig dabei überboten, vermeintliche KI-Profis einzustellen. Als ob es wirklich viele gäbe, die sich seit Jahren mit der Technologie beschäftigen. Wer ein bisschen mit ChatGPT gespielt und ein paar reichweitenstarke Prompting-Tipps auf LinkedIn rausgehauen hat, der war in der Wahrnehmung vieler schon „KI-Experte“.

Doch solange derartige Technik noch so am Anfang steht, könnten motivierte Mitarbeitende dieses Level in kurzer Zeit ebenfalls erreichen. Mit Schulungen und Zeit, sich autodidaktisch damit zu beschäftigen.

Bedauerlicherweise scheint interne Weiterbildung ein wenig aus der Mode gekommen zu sein. Seit aus Kostengründen immer häufiger hochwertige und persönliche Trainings durch billig aufgenommene Powerpoint-Aufzeichnungen ersetzt wurden, die frecherweise als E-Learning angepriesen werden, haben viele Mitarbeitende gar keine Lust mehr auf eine Weiterbildung. Und ganz ehrlich: Man kann es ihnen nicht verdenken. Für das, was viele Unternehmen als Online-Kurs anbieten, finden sich auf Youtube oder in einschlägigen Blogs bessere Inhalte.

Angesichts der vielen Herausforderungen, vor denen Unternehmen schon seit Jahren stehen und die auch 2024 wieder akut sein werden, führt eigentlich gar kein Weg daran vorbei, sich endlich wieder funktionierende und wirklich mehrwertschaffende Weiterbildungsstrategien zu überlegen: angefangen bei Traineeprogrammen über Wechselhilfen für Quereinsteiger und Einführungen in neue Technologien für Experten bis zu Breitenschulungen für alle zum Umgang mit Krisen, Veränderungen und vielem mehr. Weiterbildung bietet so viele Möglichkeiten. Sie müssen nur genutzt werden.

Und Personalentwicklung ist, zumindest als Rahmengeber und Initiator, ureigene HR-Aufgabe.

Schon die anderen Punkte in diesem Artikel machen deutlich: Es sind komplizierte Zeiten. Für HR, aber oftmals noch mehr für Arbeitnehmer im Allgemeinen. Sei es, weil sich ganze Industrien verändern und unklar ist, wem die Transformation wie erfolgreich gelingt, oder weil neue Technologien den eigenen Job in Frage stellen. Auch innere Konflikte mit sich selbst, weil zum Beispiel persönliche Überzeugungen wie die Wichtigkeit des Klimaschutzes zu dem im Widerspruch stehen, womit der eigene Arbeitgeber sein Geld verdient, nehmen zu. Von all den gesellschaftlichen Herausforderungen, die weiter oben in diesem Artikel thematisiert wurden und vielen Menschen ebenfalls Kraft rauben, ganz abgesehen.

Kein Wunder, dass je nach Umfrage um die 80 Prozent der Mitarbeitenden aktuell sagen, sie fühlen sich gestresst. Für Unternehmen sollte das ein großes Warnsignal sein. Denn Stress macht krank. Seit einigen Jahren schon steigen dementsprechend auch die Ausfallzeiten wegen psychischer Erkrankungen stark an. Und das beginnt immer früher. Die Ausfallzeiten der unter 30-Jährigen sind laut einem SPIEGEL-Bericht unter Berufung auf eine Analyse von AOK und BGF-Institut auf Rekordhoch, woran eine 50%-Steigerung über 10 Jahre bei den seelischen Beschwerden einen großen Anteil hat.

Höchste Zeit also, sich der Themen mentale Gesundheit und Resilienz als Arbeitgeber anzunehmen. Ansatzpunkte dafür gibt es viele. Es fängt damit an, dafür überhaupt Bewusstsein zu schaffen und das Tabu zu brechen, darüber zu reden. Geht weiter über Führungskräfteschulung, Stress-Risiken zu erkennen und zu mindern. Über die gezielte Schaffung von Schutzfaktoren (siehe dazu unser Resilienz-Glossar) bis hin zu Unterstützungsangeboten wie Employee-Assistance-Programmen, um betroffenen Mitarbeitenden auch unabhängig vom Arbeitgeber Hilfe zu verschaffen.