HR-Trends 2022 – was kommt, was geht?

Es mutet ein bisschen an wie „Und täglich grüßt das Murmeltier“: Auch Ende 2021 hat die Pandemie noch immer alles fest im Griff, auch wenn wir uns wohl etwas Gegenteiliges erhofft haben. Und damit reißen auch die Herausforderungen nicht ab.

Unsere HR-Trends 2021 werden ihre Relevanz daher auch für 2022 nicht verlieren: Anpassungsfähigkeit und Veränderungswille seitens der Mitarbeitenden sowie das Auseinandersetzen mit digitalen Führungsmethoden seitens Führungskräfte. Ebenso aktuell bleiben die Themen Gesundheitsschutz und Rechtsfragen rund ums Homeoffice.

Im Jahr 2021 hat die Pandemie zudem

• der Digitalisierung im Personalwesen einen ungeahnten Schub verliehen,
• Remote Work auf ein neues Level gehievt,
• neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit kreiert und
• etablierte Führungsmodelle in Frage gestellt.

Doch was hat die HR-Welt im kommenden Jahr zu erwarten? Was wird oben auf der Agenda stehen? Welche Herausforderungen gilt es zu meistern? Wir haben die fünf aus unserer Sicht wichtigsten Themen zusammengestellt – unsere HR-Trends 2022.

Ist das Homeoffice gekommen, um zu bleiben? In 2020/21 war Homeoffice eine der Maßnahmen zur Pandemieeindämmung. Das neue Infektionsschutzgesetz hat das Thema sogar bis ins Jahr 2022 getragen.

Darüber hinaus haben Unternehmen erkannt, dass der Wegfall von Bürofläche großes Kosteneinsparpotenzial birgt, und Mitarbeitende, dass sich durch den Wegfall von Arbeitswegen und mehr Präsenzzeiten zuhause eine bessere Work-Life-Balance erzielen lässt (wenn nicht gerade Homeschooling dazwischenkommt).

Einerseits unterstreicht Homeoffice individualisiertes, selbstbestimmtes Arbeiten und trägt zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität bei. Andererseits werden eine effiziente Kommunikation, abteilungsübergreifendes Arbeiten und Koordination durch rein digitale Zusammenarbeit erschwert. Die HR-Studie „Hybride Arbeitswelten“ von EMPLEOX und dem Magazin Personalwirtschaft hat ergeben, dass PersonalerInnen mangelnde Wertschätzung, fehlende Möglichkeiten zum Netzwerken und eine Beeinträchtigung der Innovationsfähigkeit als Folge sehen sowie Spannungen in der Belegschaft befürchten.

Doch aktuelle Umfragen deuten darauf hin, dass Unternehmen auch nach der Pandemie am Homeoffice im Umfang von 40–60 % der Arbeitszeit festhalten möchten. Und auch der Koalitionsvertrag der Ende 2021 neu gebildeten Regierung sieht zwar kein Recht auf Homeoffice vor, wohl aber ein Erörterungsrecht, nach dem Arbeitgeber mobiles Arbeiten nur bei zwingenden betrieblichen Gründen ablehnen dürfen.

Ist das Homeoffice nicht mehr nur ein pandemiebedingtes Phänomen, sondern wird es zum festen Bestandteil der Unternehmensphilosophie, dann wird sich HR mit einer Reihe von neuen Fragestellungen auseinandersetzen müssen:

• Wie kann verhindert werden, dass sich eine vielleicht ohnehin schon gefühlte „Zwei-Klassen-Belegschaft“ zwischen „White-Collar“- und standortgebundeneren „Blue-Collar“-Mitarbeitenden noch weiter vergrößert? Dass innerbetriebliche Spannungen entstehen, weil die einen jetzt auch noch Homeoffice machen können, die anderen aber nicht?
• Entwickeln sich vielleicht verschiedene Unternehmenskulturen, einmal innerhalb derer, die von zu Hause aus arbeiten, und losgelöst davon unter denen, die weiterhin vor Ort sein müssen? Wenn ja, wie können in einem zunehmend digitalen Miteinander dennoch gemeinsame Werte gelebt und aufrechterhalten bleiben?
• Wie kann die Bindung ans Unternehmen bestehen bleiben, wenn sich die soziale Interaktion zwischen Arbeitgeber und Belegschaft sowie der Mitarbeitenden untereinander in den virtuellen Raum verlagert? Wie bleibt man als Arbeitgeber im Alltag „besonders“, wenn einige klassische Kriterien wie schöne Räumlichkeiten, gute Kantine etc. weniger ins Gewicht fallen?

HR wird sich diesen Herausforderungen stellen und eine aktive Rolle als Moderatorin und Gestalterin annehmen müssen.

Wenn auch eng verbunden mit Unternehmenskultur, so ist das Thema Corporate Purpose angesichts der aktuellen Entwicklung aus unserer Sicht ein eigener Trend.

Die Beeinträchtigungen während der Pandemie haben bei vielen zu einem Umdenken und einer Werteverschiebung geführt. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns hat an Bedeutung gewonnen. Vor allem die Generationen Y und Z legen Wert auf sinnstiftende Arbeit und suchen ihren Arbeitgeber entsprechend nach seinem „Purpose“ aus.

Was also ist der Corporate Purpose? Im Kern schwierig zu übersetzen, ist es ein Konglomerat aus Zweck, Sinn, Ziel und Funktion des Unternehmens. Quasi seine höhere Bestimmung oder innere Identität. „Purpose“ ist verbunden mit der Frage, was uns morgens aus dem Bett treibt, und „Corporate Purpose“ mit der Frage, was ein Unternehmen, unabhängig von Umsatz, Wachstum und Gewinn, antreibt.

Um auf dem Arbeitsmarkt zu punkten und bestehende Mitarbeitende langfristig an sich zu binden, sollten sich Unternehmen Gedanken um ihren Corporate Purpose machen. Aber: Bloße Lippenbekenntnisse oder Floskeln, nur um „hip“ zu sein, werden über kurz oder lang entlarvt. Corporate Purpose muss authentisch, fassbar und gesellschaftlich relevant sein.

HR wird gefragt sein, wenn es darum geht, bei der Identifikation und Definition des Corporate Purpose auf folgende Fragen Antworten zu finden:

• Was ist das „Warum“ unserer Organisation?
• Welche Rolle spielen Ethik und Werte bei uns?
• Was ist der innere Antrieb unseres Unternehmens?
• Auf welche sozialen, ökologischen oder gesellschaftlichen Themen dieser Zeit geben wir eine Antwort?

Nachhaltigkeit und Umweltschutz können Beispiele für einen Corporate Purpose sein. Wenn man ein Recyclingunternehmen oder Ökostromanbieter ist. Doch auch wenn der eigene Purpose etwas anderes ist, wird heute von jedem Unternehmen erwartet, sich über diese Themen Gedanken zu machen.

Zwar ist der Klimawandel nichts Neues, doch Klimabewusstsein ist in der letzten Zeit immer stärker in der öffentlichen Wahrnehmung und Wertschätzung angekommen, weshalb wir überzeugt sind: Auch darauf zu reagieren, ist ein wichtiger HR-Trend im nächsten Jahr. Einerseits, weil die „Fridays for Future“-SchülerInnen von heute die Mitarbeitenden von morgen sind. Andererseits, weil Umweltbewusstsein nicht nur die Millennials beschäftigt, sondern insgesamt breiteren Einzug in die Gesellschaft hält.

HR wird daher nicht nur in Bewerbungsgesprächen, sondern auch im Arbeitsalltag mit neuen Fragestellungen konfrontiert:

• Wie sieht der CO₂-Footprint des Unternehmens aus?
• Welche Angaben kann HR zum CO₂-Verbrauch ihrer Mitarbeitenden etwa auf Arbeitswegen machen?
• Welche alternativen Mobilitätsangebote stehen zur Verfügung: Job-Tickets für den ÖPNV, Job-Räder etc.?
• Wie groß ist der Fahrzeugpool? Wie viel Prozent machen Elektroautos aus? Gibt es Anreize, vorhandene Firmenwagen weniger zu nutzen, z. B. Extra-Zeitguthaben für die Nutzung von (zeitintensiveren) alternativen Transportmitteln wie Bus oder Bahn?
• Gibt es grundsätzlich umweltschonende Angebote für Dienstreisen, wie etwa die Bahncard 100 oder eine Kultur der Priorisierung virtueller Meetings?
• Wird umweltfreundliches Verhalten auch in der Freizeit honoriert, indem z. B. zusätzliche Urlaubstage gewährt werden, wenn Mitarbeitende auch im Urlaub auf Flugreisen verzichten?

HR wird den Nachhaltigkeitsanforderungen der verschiedensten Stakeholder durch CO₂-Berechnungen, Reportings und Statistiken Rechnung tragen müssen. Sowie durch kreative, ernst gemeinte und authentische Angebote Umweltschutz nicht nur zu einem Lippenbekenntnis zu machen, sondern auch dann ernst zu nehmen, wenn es höherer Kosten oder organisatorischer Anpassungen bedarf. Damit Nachhaltigkeit und Umweltschutz zum Teil der Unternehmenskultur werden. Je eher HR sich mit Ideen, Konzepten und belastbaren KPIs darauf einstellt, desto besser.

Dass die Digitalisierung des Personalmanagements und seiner Prozesse unabdingbar ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist in den meisten Unternehmen mittlerweile angekommen. Die Pandemie hat ihr Übriges dazu beigetragen.

Aktuelle Umfragen belegen, dass HR-Lösungen aus der Cloud sich gegen On-Premise-Lösungen mehr und mehr durchsetzen werden oder es zu gemixten Lösungen kommen wird. Cloud-Services haben vor allem bei zukunftsorientierten HR-Themen wie Talentmanagement, Nachfolgeplanung oder Recruiting die Nase vorn. Doch es ist nur eine Frage der Zeit, bis auch die bislang häufig noch lokal betriebenen Zeitwirtschafts- oder Entgeltprozesse in die Cloud einziehen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: In Zeiten von Remote Work und Globalisierung sind Cloud-Lösungen oft klar im Vorteil. Zugriff und Nutzung sind einfacher, insbesondere auch der Zugang mit mobilen Endgeräten.

Doch diese Entwicklung bedeutet auch eine konkrete Umstellung für HR. Einerseits müssen sich HR- und IT-Abteilungen zukünftig enger verzahnen. Andererseits ist die Frage zu klären, wer überhaupt zuständig ist, wenn es um Systemanpassungen, Administration und Nutzerbetreuung geht. Abgesehen von klassischen IT-Themen wie Konfigurationsaufgaben gibt es diverse administrative Tätigkeiten, etwa das Tracken von nicht abgeschlossenen Mitarbeiterjahresgesprächen, das Anlegen neuer Bewertungsformulare oder die Pflege von Lernpfaden u. v. m., für die man zwar kein IT-Studium mehr benötigt und die von HR selbst erledigt werden können, für die aber dennoch eine gewisse IT-Affinität und -Sicherheit von Vorteil ist.

Tatsächlich sieht sich HR hier mehr und mehr als Treiberin und fordert verstärkt Autonomie ein, für die sie dann aber auch die Voraussetzungen schaffen muss.

• Benötigt man für die anstehenden Aufgaben ITlerInnen, die sich „ein bisschen“ mit Personalprozessen auskennen oder HRlerInnen, die auch „ein bisschen“ IT können?
• Und wie viel genau ist „ein bisschen“?

Fragen, die HR im Rahmen eines gezielten HR-IT-Strategiekonzepts beantworten kann. Denn HR-Systeme sind ja auch nicht isoliert in ihrer eigenen Welt, sondern haben Anknüpfungspunkte zu anderen Systemen. Finance & Accounting, Zutrittskontrolle, Reisekosten, Active Directory Systeme, um nur einige zu nennen. Spätestens hier ist es umso wichtiger, dass HR und IT nicht gegeneinander arbeiten, sondern lösungsorientiert miteinander.

Fakt ist: Neue Möglichkeiten bringen neue Aufgaben. Daher wird IT-Kompetenz in der einen oder anderen Form ins Personalwesen einziehen. Vielleicht entwickeln sich sogar ganz neue HR-IT-Jobfelder?

Wo agil gearbeitet werden soll, sind in den letzten Jahren vielfach Ansätze mit selbstorganisierten Teams aufgekommen. Diese flexible und adaptive Organisationsform gilt als eine mögliche Antwort auf die zunehmend komplexe, volatile und unbeständige Arbeitswelt. Auf das Einwirken von Führungskräften wird weitgehend verzichtet; Strukturen, Regeln der Zusammenarbeit, Interaktion und Entscheidungsfindung – alles wird gemeinsam festgelegt.

Nach der initialen Einführung solcher Konzepte ist die Begeisterung bei den Beteiligten oft groß. Wie Verliebte im Honeymoon schweben selbstorganisierte Teams oft eine Weile auf Wolke 7. Fühlen sich frei, selbstbestimmt und innovativ. Doch wie stabil solche Ansätze sind, zeigt sich immer erst in Krisen. Etwa bei Personalwechseln, menschlichen Konflikten oder im vielleicht unangenehmsten Fall, wenn wirtschaftliche Zwänge einen Personalabbau innerhalb des selbstorganisierten Teams nötig machen. Da die meisten Unternehmen sich erst in der jüngeren Vergangenheit mit Selbstorganisation beschäftigt haben, dürften vielfach solche Schwierigkeiten noch gar nicht aufgetreten sein.

Dazu kommt: Gerade in größeren Firmen ist so gut wie nie das gesamte Unternehmen selbstorganisiert. Hier interagieren entsprechende Teams mit klassisch hierarchisch geführten Einheiten. Selbst wenn die selbstorganisierten Teams gut aufeinander eingespielt sind und in ihrer Blase erfolgreich zusammenarbeiten, gibt es eben die „Welt da draußen“. Treffen beide Welten aufeinander, kann es kompliziert werden. Für beide Seiten. Selbstorganisation meets Realität, der Clash ist vorprogrammiert.

Hier erwarten wir zahlreiche Herausforderungen für HR als Moderatorin, um das Konzept der Selbstorganisation in der breiten Wahrnehmung nicht „zu verbrennen“, aber auch keine Ideologie-Konflikte im Unternehmen entstehen zu lassen. Und um immer wieder zu hinterfragen, ob Selbstorganisation wirklich aufgrund seiner unbestreitbaren Vorzüge für bestimmte Konstellationen eingeführt oder vielleicht als Notlösung für das Problem „schlechte Führungskräfte“ missverstanden wurde.

Es ist uns tatsächlich vergleichsweise leicht gefallen, die aus unserer Sicht wichtigsten HR-Trends 2022 zusammenzustellen. Die Veränderungen und Umwälzungen der letzten ein bis zwei Jahre, die für HR-Verhältnisse teilweise außergewöhnlich schnell vollzogen wurden, werden sich in 2022 dem (hoffentlich bald) zurückkehrenden Post-Corona-Alltag stellen müssen. Es bleiben spannende Zeiten.

Und die Hoffnung, dass die Pandemie vielleicht nicht wieder das komplett dominierende Thema sein wird.