Health & Well-being - Gesundheit der Mitarbeitenden im Fokus

Dominik Josten: Hallo und herzlich willkommen hier im HR HEUTE Podcast. Heute ist wieder so eine Folge, auf die ich mich im Vorfeld ganz besonders gefreut habe, denn es gibt eine ganz tolle Frau zu Gast, die mich schon vor vielen Jahren, als ich sie für kurze Zeit als Berater in einem Projekt unterstützen durfte, mit ihrer Fachkompetenz, Weitsicht und Durchsetzungsfähigkeit sehr beeindruckt hat. Aber der Reihe nach.

Es geht heute um Gesundheitsmanagement oder in ihrem Fall auch health und well-being genannt. Also um die Frage, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen können, die Resilienz zu steigern und gesund zu bleiben, körperlich und geistig. Ein Thema, das zu oft noch immer ein Schattendasein führt in meiner Wahrnehmung, gerade auch wenn es um mehr geht als ein Jobrad oder kostenloses Obst anzubieten. Denn es geht vielleicht auch darum, Gesundheitsmanagement wie ein Wert, wie ein Mindset zu behandeln, dass auch das Design vieler anderer Prozesse bestimmt. Ich freue mich sehr mich dazu heute auszutauschen und von ihr mehr zu erfahren.

Damit kommen wir zu meinem heutigen Gast, denn sie hat die Relevanz des Themas schon erkannt als ein Begriff wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert hat und Burnout der breiten Öffentlichkeit noch nicht wirklich ein Begriff war. Kurz gesagt als HR eben noch die verstaubte Verwaltung war, für die es noch heute manchmal belächelt wird. Und auch ihr Arbeitgeber war damals nur knapp ein Zehntel der heutigen Größe. Seit unglaublichen 25 Jahren ist sie jetzt für das Gesundheits- und Wohlbefinden bei Deutschlands einzigem Softwarekonzern von Weltrang, der SAP aus Walldorf, verantwortlich und hat damit die Hälfte der SAP-Gesamtgeschichte miterlebt. Ich freue mich sehr nach längerer Zeit mal wieder mit ihr zu sprechen, herzlich willkommen Natalie Lotzmann - Hallo Natalie, freut mich sehr, dass es heute klappt.

Natalie Lotzmann: Lieber Dominik, danke für die nette Anmoderation. Freut mich auch sehr, dich mal wieder zu sehen, ganz schön.

Dominik Josten: Mehr als verdient. Es ist wirklich ernst gemeint, ich finde es faszinierend, wenn man das so zurückdenkt was 1997 war, als ihr angefangen habt. Das ist ja wirklich eine andere Welt gewesen noch was HR angeht, auch was SAP angeht.

Natalie Lotzmann: Das kann man wirklich sagen. Damals war das ganze Thema Gesundheitsmanagement überhaupt nicht auf der Platte. Ich war ein Exot, das auf HR-Konferenzen vorzustellen und das Thema mentale Gesundheit gleich dreimal nicht. Das waren wirklich noch andere Zeiten.

Heute, egal wo man hinschaut, ist das Thema Gesundheitsmanagement wirklich auf der Agenda, nicht erst seit der Pandemie. Das hat es natürlich beschleunigt. Es ist immer deutlicher geworden, dass wir, damit Mitarbeitende ihr Bestes geben können, dass wir uns darum kümmern müssen, dass es denen gut geht. Das ist nicht nur nice to have, sondern wirklich eine Pflicht, in der man steht, wenn man wirklich Menschen anziehen und fördern möchte.

Dominik Josten: Absolut. Lass uns es mal der Reihe nach durchgehen. 1997 war eine andere Welt, aber es soll ja auch manche Mittelständler da draußen geben, bei denen die Geschäftsführung heute noch gedanklich eher in den 90er Jahren ist, was people angeht. Kannst du mal erzählen, dass man es sich vorstellen, wie war das als du damals zum CEO gegangen bist und gesagt hast „wir müssen mehr in health management investieren, wir müssen hier Gesundheitsmanagement aufbauen“? SAP war ja noch lange nicht so groß und reich wie heute.

Natalie Lotzmann: Ich weiß nicht, ob da mein Fall so besonders exemplarisch ist, weil ich habe mir ja die Stelle im Wesentlichen selber geschaffen, zumindest die Art und Weise. Ich habe mich praktisch eingeschmuggelt wie ein trojanisches Pferd, nur dass aus dem Bauch, als es an Land gezogen wurde, nicht Tod und Verderben kam, sondern offensichtlich etwas Gutes, was bis heute nicht nur überlebt hat, sondern auch gelobt wird und mit Preisen bedacht wird, internen und externen Preisen. Insofern war es ein richtiger Move.

Ich bin damals über einen externen Dienstleister gegangen, weil ich gehört habe, dass SAP jemanden sucht und dieser externe Dienstleister hatte keinen guten Ruf gehabt am Markt. Es ist ein typisches Ding, was man macht, wenn man eigentlich nur eine Basis abdecken will, um so gerade compliant zu sein, um die Arbeitssicherheitsgesetze zu erfüllen und eben aus einer Legal Perspective darauf schaut. Ich habe mich dann über diesen Dienstleister eingeschmuggelt, habe aber vom ersten Tag an Klartext gesprochen mit dem damaligen Personalleiter, das war damals der Helmut Gilbert, ein ganz Toller, dem habe ich ganz klar gesagt, was ich hier vorhabe, dass ich sage „ich mache das sechs Monate und ich zeige, was das bedeuten kann“. Man muss da auch in Vorleistung treten dann in so einem Fall und was es auch bedeutet, wenn man das wirklich strategisch angeht und nach den sechs Monaten erwarte ich dann ein Angebot. Das gibt es nicht für den Preis. Das war eine harte Zeit. Ich habe mein Gehalt zu dem Zeitpunkt gerade mal halbiert. Ich hatte einfach eine ganz starke Vision, was ich glaube, was wirklich modernes Gesundheitsmanagement ist und sein kann und Mehrwert liefert und diese Vision trägt bis heute. Wenn etwas Starkes da ist, trägt es auch über eine gewisse Zeit. Es kam auch genauso. Es hat nicht sechs Monate gedauert, sondern sieben, aber so hat das Ganze angefangen.

Was sicherlich allgemeingültig ist, ist, es braucht am Anfang immer eine Person, die eine Vorstellung hat, daran glaubt und mit Kraft und Energie vorangeht und es braucht jemanden in der Geschäftsleitung, der das fördert und auch will. Dann dauert es. Bei SAP hat es auch gedauert. Ich habe mir gedacht „ich gebe mir fünf Jahre, dann ist es wirklich global“, aber es hat weit über zehn gedauert, bis es Strukturen hatte, die wirklich tragfähig sind, wo man von einer globalen Organisation sprechen kann. Es ist schon ein Weg. Aber das ist bei allen Sachen so, wo etwas Neues kommt und wo jemand kommt, der etwas querdenkt. Damit macht man sich ja auch nicht immer nur Freunde. Am Anfang kam „was will die denn da? Redet von Kultur und versteht sich als Teil von Personalentwicklung und will da mitmischen und hat da Ideen und das kennen wir gar nicht“. Das ist immer. Man muss die Leute mitnehmen und seine Lehren draus ziehen und obwohl ich vorher schon mit einem Unternehmensberater gearbeitet hatte, Führungskräftetrainings gemacht habe usw., ich dachte „ich weiß wie der Hase läuft“, aber es gab auch kein Fettnapf oder keinen Fehler, den ich nicht auch gemacht habe.

Dominik Josten: Das gehört ja dazu.

Natalie Lotzmann: Wenn ich mich beraten könnte damals von dem, was ich alles heute weiß, hätte ich mir einiges erspart und manches wäre auch schneller gegangen.

Dominik Josten: Aber du wärst vielleicht auch nicht bereit gewesen für das halbe Gehalt für eine Zeit zu arbeiten. Ich glaube daran merkt man schon, was mich damals schon damals inspiriert hat, als wir zusammengearbeitet, dass du einfach mit unheimlicher Leidenschaft dabei bist und dann wirklich sagst „ich glaube so sehr an die Sache, dass ich mich darauf einlasse und quasi auch einen persönlichen Invest da tätige, den ich vielleicht gar nicht nötig hätte“. Es waren ja schon mehr als 10.000 Leute, also groß genug, um sich das zu leisten, aber einfach diese persönliche Leidenschaft zu sagen „ich glaube daran und ich beweise jetzt erstmal wie wichtig das ist und wie es geht“. Der Rest ist Geschichte. Man könnte da wahrscheinlich noch ewig in Nostalgie schwelgen, weil es ist ja viel passiert in der Zeit. Wenn du jetzt mal heute anschaust den Gesamtmarkt jenseits von SAP. Du hast eben schon gesagt in der Einleitung „es ist schon überall Thema“, aber hast du auch das Gefühl, dass es in den Unternehmen in der Breite angekommen ist? Oder wird es noch unterschätzt?

Natalie Lotzmann: Es gibt ja Untersuchungen dazu. Wenn ich es richtig erinnere, das war allerdings vor Pandemiezeiten, dass fast 60 Prozent der Unternehmen irgendeine Form von Gesundheitsförderung oder Gesundheitsmanagement haben, also nicht nur das absolut notwendige. Das ist sicherlich nochmal angestiegen. Ich habe jetzt die ganz aktuellen Zahlen nicht. In irgendeiner Form ist es ein Thema. Was ich ganz spannend finde bei der Sache, dass oft gesagt wird „ihr großen Unternehmen habt es leicht und wir kleinen Unternehmen haben es sehr viel schwerer“. Da entgegne ich immer, beides hat Vor- und Nachteile. Gerade, wenn man weiß, dass das Wichtigste für die Gesunderhaltung von Menschen die Kultur ist, in der sie leben, also die Rahmenbedingungen, wie sie behandelt werden, wie sie geführt werden, wie sie motiviert werden oder wie sie mitgenommen werden. Ob sie sich wohlfühlen, ob sie gerne zur Arbeit kommen, was ganz große Auswirkungen auf das Befinden und damit auch auf die Gesundheit hat, das ist in kleinen Unternehmen oft noch viel einfacher herzustellen. Wenn die Leitung vernünftig tickt, d. h. mit gesundem Menschenverstand da ist, d. h. ein positives Menschenbild hat, dann kann das auch ohne dass man ganz, ganz viel irgendwo sonst investiert in klassische Gesundheitsmanagementmaßnahmen kann das völlig ausreichen oder ein ganz großer Grundstock sein. Wenn ich aber noch so ein command and control Denken habe und eine Einstellung zu den Menschen habe „wenn ich die nicht kontrolliere, dann arbeiten die nichts“ und das ist ja auch dieses selffulfilling prophecy, die dann oft gerade in der Kultur wirkt und die gesundheitsrelevant ist. Was man daran sieht, Dominik, ich glaube das ist den meisten deiner Zuhörer klar, Gesundheit heute ist nicht mehr nur die Abwesenheit von einer Grippe oder von einem Bandscheibenvorfall, sondern es geht tatsächlich um die mentale Einstellung, mentale Gesundheit und eben auch die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Das alles ist ja ein großes Gebiet, um das es geht.

Dominik Josten: Das mit dem Menschenbild, ich habe einen YouTube-Kanal „Der HR-Flüsterer“ und da habe ich auch ein Video zur Unternehmenskultur und da habe ich auch gesagt „das Erste, was mich sich klar machen muss, an welches Menschenbild glaubt man in diesem Unternehmen? Welches will man leben?“. Das, was den selbstbestimmten Menschen, der auch von alleine leisten will, der Spaß hat, der gerne macht oder eben diesen Kontrollmensch, wo man denkt „wenn ich da nicht hinterstehe und aufpasse, dann tun die nix“ und das muss man halt auch manchmal konsequent leben. Das ist oft ein Unterschied. Es gibt dann irgendwie auf der einen Seite Vertrauensarbeitszeit, aber dann wird an anderer Stelle doch wieder alles kontrolliert.

Wenn du sagst „die meisten haben schon etwas“, hast du denn das Gefühl, dass das auch verankert ist wirklich in den Unternehmen oder ist das eher, wie man bei so einer Studie „sozial erwünscht“ ankreuzt, wir haben einen Obstkorb und deswegen tun wir was für Gesundheitsmanagement, hast du da ein Gefühl für?

Natalie Lotzmann: Nach dem Arbeitssicherheitsgesetz muss jeder, wie belastet oder gefährdet die Belegschaft ist, wird das ja nach einem bestimmten Schlüssel berechnet. Das geht von 2,5 Stunden pro Mitarbeiter, wenn ich es richtig in Erinnerung habe, dass man Arbeitssicherheitskräfte einsetzen muss oder Betriebsärzte in einem bestimmten Verhältnis und bei weniger gefährdeten Branchen wie IT, wo wir hauptsächlich Bildschirmarbeitsplätze haben und nicht gefährliche Stäube, Dämpfe oder Chemikalien oder krebserregende Substanzen, dann ist es nur 0,5 Stunden pro Jahr. Das muss jeder erfüllen. Wird das alles kontrolliert? Die Aufsichtsbehörden kommen da zum Teil gar nicht nach bei ganz kleinen Unternehmen, aber die größeren Kleinen und die Mittelständler haben alle diese Basisabdeckung. Ich habe ja auch lange am Ministerium für Arbeit und Soziales in der Initiative „neue Qualität der Arbeit“ als Themenbotschafterin für Gesundheit viele kleine und mittelständische Unternehmen auch beraten und auch Vorträge gehalten und was ich von da mitgenommen habe, ist, dass das schon sehr weit verbreitet ist in Deutschland. Ist aber nicht in ganz Europa so, auch wenn die Gesetzgebung in vielen Dingen ähnlich ist. Da sind schon noch große Unterschiede. Wir haben eben eine lange, lange Tradition in Deutschland. Da gibt es eben verschiedene Reifegrade. Das eine „mache ich gerade nur das, was erforderlich ist?“, also klassischerweise, dass ich einen Betriebsarzt habe, der in den Betrieb kommt so und so viele Stunden im Jahr oder die Leute gehen zur Vorsorgeuntersuchung zu ihm in die Praxis und ansonsten ist es eine sehr traditionelle Vorstellung von Gesundheit, nämlich die „ich mache die vorgeschriebenen Untersuchungen“, bei Bildschirmarbeit ist das eben ein Augen- und Sehtest und bei anderen Gefährdungen sind es entsprechend andere Untersuchungen. Das können Blutuntersuchungen sein, das können Kreislaufuntersuchungen sein, ganz verschiedene Dinge. Die nächste Stufe ist insgesamt Gesundheitschecks anzubieten. Das ist alles gar nicht verpflichtend. Dann sich Gedanken zu machen „wo sind Gefährdungen und entsprechende Gefährdungsbeurteilungen auch durchzuführen?“ und das ist seit einiger Zeit verpflichtend selbst für den mentalen Bereich. Machen das alle? Nein. Selbst wenn man schaut „wer macht überhaupt Mitarbeiterbefragungen?“, auch da gibt es selbst in Deutschland mit der langen Tradition im Gesundheitsmanagement an vielen Stellen noch Bedenken, weil einfach auch Angst vor den Antworten besteht. „Da muss ich ja was tun“, besser ist „ich weiß es gar nicht“. Wenn ich befrage, muss ich was transparent machen.

Dominik Josten: In einem meiner Projekte damals bei SAP hat ein Kunde auch eine Mitarbeiterbefragung gemacht und die dann in der Schublade verschwinden lassen, weil die war so schlecht und er wollte sich nicht selbst die Blöße geben.

Natalie Lotzmann: Ja und das ist eben einfach auch eine Frage der organisationalen Reife und auch der Reife der Menschen, die darin etwas zu sagen haben, sich dem zu stellen. Das ist nicht einfach. Ich werde nie vergessen als wir gesundheitsrelevante Fragen in unseren Befragungen eingebaut hatten, dann hatte ich versucht auch andere große Unternehmen dafür zu gewinnen, dass wir es gemeinsam machen, vielleicht sogar Fragen abstimmen, dass man sich ein bisschen benchmarken kann. Ich bin ja sehr gut vernetzt. Das ist heute, um das vorwegzunehmen, nicht mehr das Thema. Damals in den Anfängen und SAP waren ja die ersten, die überhaupt 1996 die allerersten Befragungen gemacht haben und wir waren 1998 die ersten, die es weltweit, da gab es einen Wettbewerb mit einem anderen IT-Unternehmen, online durchgeführt haben in Echtzeit. Seitdem hat das eine ganz lange Tradition. Um nochmal auf den Punkt zurückzukommen, es war mir nicht gelungen das mit anderen Unternehmen gleichzeitig zu machen, weil die Bedenken hatten. Dann waren Ergebnisse draußen bei uns, wir haben uns dem gestellt, das wurde geleaked und dann hat damals das Managermagazin eine ganz üble Geschichte gebracht. Wir waren die einzige Firma, die das gemessen hat und dann wurde das in die Pfanne gehauen wie schlimm und übel das wäre. Am nächsten Morgen habe ich einen Anruf bekommen von einem meiner Dax-Peers, der gesagt hat „Natalie, weißt du was passiert ist? Heute früh wurde ich als erstes zu meinem Personalvorstand gerufen und der hat mir mit offenen Seiten das Managermagazin hingehalten und hat gesagt „sehen Sie, deswegen machen wir das nicht!“. Diese Geschichte, das hat mich so empört, weil das auch so ein Medienthema ist. Wenn ich irgendwelche Interviews führe, ich erzähle das immer. Ich sage „wir haben Pressefreiheit“ und ich darf mir was wünschen und das wäre, dass verantwortlich damit umgegangen ist, insofern das ermutigt wird Dinge zu tun. Damals hatte man ja die Wahl gehabt. Man hätte auch sagen können „super, dass sie das machen“. Hier sind Ergebnisse, wir sind sicher, dass es in anderen Häusern ähnlich der Fall ist, da kann man noch etwas wissenschaftlich dazu tun oder Leute befragen, sonst irgendwas und den Pfad ebnen, statt draufzuhauen. Ich bin unglaublich stolz gewesen damals, dass es intern keine Wellen geschlagen hat. Es wurde einfach abgehakt. Es wurde gesagt „ist passiert, hält uns nicht davon ab, weiterzumachen und daran zu glauben“. Das fand ich richtig gut.

Dominik Josten: Das glaube ich. Man merkt im Nebensatz, wie lange das auch mal her ist. Da gab es kein Google, da war noch kein Facebook gegründet, da war noch eine andere Welt. Heute ist ja so eine Umfrage in Echtzeit durchzuführen kein Thema mehr, aber damals war das noch eine ganz andere Welt. Da sieht man mal, wie früh ihr daran beteiligt ward. Mich würde deine Meinung interessieren: Wenn man sich mit dem Thema Resilienz beschäftigt und auch mit Stressoren, dann hat man schon den Eindruck, dass einige dieser Stressoren durchaus auch von HR selbst gemacht werden. Ob das jetzt Leistungskontrollen sind oder Arbeitslast, Reisen, was auch immer. Wie sehr würdest du sagen, dass dieses Gesundheitsmanagement als Mindset allgemein im Prozessdesign oder auch z. B. in der Auswahl von Führungskräften, in der Art wie ein Feedbackgespräch geführt wird, verankert werden muss? Ich habe immer das Gefühl man macht sich die Probleme selber durch schlechte Feedbackprozesse und indem man irgendwelche Führungskräfte auswählt, die halt fachlich toll sind und dann muss man sie hinten herum wieder auflösen. Siehst du das ähnlich? Wie siehst du die Schnittstelle, den Zusammenhang zwischen Vorsorge und sonstigen HR-Prozessen?

Natalie Lotzmann: Da machst du jetzt das ganz große Fass auf. Natürlich fängt vieles bei der Auswahl der Menschen an. Das ist ja heute alles unstrittig. Ich glaube heute findest du niemanden mehr, der sagen würde „es ist gerechtfertigt jemanden nur aufgrund von fachlichen Fähigkeiten in people-Verantwortung zu bringen“. Trotzdem wird es getan.

Dominik Josten: Es gibt genug, die das machen.

Natalie Lotzmann: Wir haben ja keinen Erkenntnis-Gap. Wir haben in der Regel ein Umsetzungs-Gap. Das macht uns aber auch menschlich. Das betrifft uns beide als Menschen ganz genauso wie jeden, der zuhört. Jeder von uns weiß von sich Sachen, wo wir Erkenntnisse haben und einfach nicht in die entsprechende konsequente Umsetzung kommen. Das ist auch insgesamt menschlich. Trotzdem sehe ich ganz klar eine Entwicklung in der Richtung. Da hat auch eine Nachbarschaftsdisziplin, nämlich Diversity Management, was ich ja auch aufgebaut hatte bei SAP, hat auch mit dazu beigetragen. Das Thema „Frauen in Führungspositionen“ oder überhaupt attraktiver für Frauen zu sein, da hat sich ja gerade auch im HR und im Recruiting einiges getan an Bewusstsein, wie ich z. B. Stellenausschreibungen mache. Dass ich das hinterfrage, dass bestimmte Schlüsselwörter eher Männer oder Frauen anziehen und über diesen Umweg hat sich schon auch einiges getan, sich bewusster zu sein, wen ich wie anspreche. Das sind alles Nachbarfelder und das wunderschöne Wort Zeitgeist, was ja genauso wie Kindergarten Einzug in die englische Welt gefunden hat, weil es gar keine direkte Übersetzung gibt, der Zeitgeist insgesamt entwickelt sich ja in die Richtung. Ich vergleiche es immer mit einem Bild. Jeder von uns kennt ja an großen Flughäfen diese horizontalen Fließbänder. Die bewegen sich in einer bestimmten Geschwindigkeit. Wenn du drauf bist, kannst du dich entscheiden, ob du noch schneller gehst, aber selbst wenn du drauf bleibst, bewegst du dich. Das ist für mich das Symbol der Entwicklung, die alles nimmt. Selbst die, die sich nicht bewegen, werden bewegt. Du kannst natürlich trotzdem etwas schneller sein oder weniger schnell. Ich will natürlich nicht das Idealbild malen. Bei uns gibt es auch noch solche und solche. Aber ich glaube wir sind da schon sehr weit. Trotzdem gibt es natürlich auch jede Menge Unternehmen, wo command and control Führung und wenig Bewusstsein dafür da ist, ob ich Ausschreibungen mache oder wen ich da befördere oder ob Softskills im Vordergrund stehen. Nichtsdestotrotz ist die Entwicklung ganz eindeutig in diese Richtung.

Dominik Josten: Ich würde nochmal kurz auf die eine Frage eingehen. Du hast eben schon angefangen zu erzählen von den verschiedenen Basis-Leveln und fortgeschritten usw. Wenn man Geschäftsführer ist oder Personaler und das hört und sich fragt „was habe ich denn jetzt schon?“ und dann prüfen die sich selber, sie haben den Betriebsarzt und vielleicht noch jemanden, der ab und zu mal Fitnessübungen macht. Kann man das an Dienstleistungen oder Services festmachen, was zu diesem Basisangebot mal jenseits von gesetzlicher Verantwortung so sehen würdest? Wenn ich jetzt weiterkommen will, ich bin jetzt Fortgeschrittener, was für einen konkreten Service müsste ich dann vielleicht zusätzlich anbieten? Was würdest du empfehlen?

Natalie Lotzmann: Das allerwichtigste ist natürlich, dass das zur Kultur passt, dass man weiß, was seine eigenen Leute brauchen. Was arbeiten die? Welchen Gefährdungen sind sie da ausgesetzt und entsprechende Analysen zu machen mit den Arbeitssicherheitskräften zusammen. Dass man guckt „wo sind Stressoren? Wo sind Gefährdungen in der Art und Weise des Arbeitsablaufes oder von Substanzen oder Arbeitsumständen her?“ und dann vor allem auch mit den Leuten sprechen, d. h. sie einbeziehen. Zu gucken „was wünscht ihr euch eigentlich?“. Das ist so eine Mischung. Dass man nicht so paternalistisch sagt „dann macht mal das und das“, sondern sie fragt. Dann sich auch beraten lässt. Das Gute ist in Deutschland, wir haben das Präventionsgesetz und mit dem Präventionsgesetz sind insbesondere auch andere Kostenträger, z. B. Krankenkassen aufgefordert, explizit aufgefordert zusammenzuarbeiten mit anderen Playern, z. B. Arbeitgebern, Gesundheitsvorsorge zu leisten. Ich komme wieder darauf zurück, was ich vorhin schon mal erwähnt hatte. Es braucht den erklärten Willen der Geschäftsleitung „wir gehen da jetzt was an“ und es braucht jemanden, an den etwas delegiert wird, der sagt „okay, du hast das Mandat mal zu schauen, dich beraten zu lassen“, d. h. an die Krankenkasse zu gehen, auch die Unfallversicherungsträger, Berufsgenossenschaften haben einiges in Petto, unterstützen gerne. Da gibt es viele Angebote auch zu bestimmten Kursen, ob das Gesundheitstage sind, wo z. B. bestimmte Messungen durchgeführt werden, ob das zu bestimmten Krankheitsbildern ist, ob das Blutdruckmessungen sind, Cholesterinmessungen oder Rückenvermessungen sind. Gerade der Unterschied zwischen vorderer Muskulatur, Bauchmuskulatur und Rückenmuskulatur. Wo sollte man stärken? Solche Dinge anzubieten. Stressbewältigungskurse, Rückenkurse, alle möglichen Dinge, Entspannungskurse. Wenn es entsprechend zertifiziert ist, wird es sogar von den Krankenkassen übernommen. Dann kann man sich zusammen in sogenannten Betriebsnachbarschaften zusammenschließen. Dann kann man z. B. Sonderkonditionen machen, wenn man kein eigenes Fitnessstudio hat, sodass die Leute das benutzen, wo man z. B. vergünstige Beiträge zu einem Fitnessstudio bekommt. Das sind ja alles Möglichkeiten, die mich als Arbeitgeber attraktiv machen. Das spricht sich ja rum. So wie es ein Jobticket gibt für den öffentlichen Nahverkehr, kann man das auch als Goodie geben und sagen „ihr könnt wählen zwischen dem Studio da und dem Kurs da“. Im Prinzip sind da der Fantasie keine Grenzen gesetzt, was eben auch attraktivitätswirksam ist, aber eben auch gesundheitswirksam. Das Wichtigste ist: Kultur. Dass sich jemand drum kümmert. Dass das Angebot überhaupt besteht und es ernst genommen wird. Aber nichts ist so wirksam wie letztlich die persönliche Ansprache. Es gibt ja den alten Satz „culture eats strategy for breakfast“. Wenn du dir ganz viele solcher Dinge überlegst und du schüttest die aus wie so ein Füllhorn, aber die Leute werden übel behandelt und die Führungskräfte haben keinen guten Stil und vertrauen ihren Leuten nicht, dann nützt das nichts. Wenn du sagst „hier sind die und die Möglichkeiten“ und offiziell wird das so gesagt, aber unter dem Strich ist die Kultur so „wehe du machst es“. Das gibt es ja alles.

Dominik Josten: „Wir bieten das an, aber überlegt euch gut, ob ihr das machen wollt. Das ist sehr teuer. Nur wenn es wirklich nötig ist.“

Natalie Lotzmann: Auch in einem großen Unternehmen ist natürlich alles nicht einheitlich. Du hattest ja nach den Möglichkeiten gefragt. Ganz wichtiges Thema beim Thema mentale Gesundheit ist das sog. EAP, employee assistance program. Das ist in der Regel leider meistens für kleine Unternehmen nicht zugänglich, weil die EAP-Anbieter, da kannst du 24 Stunden am Tag anrufen, wenn du in Not bist, meistens auch die Angehörigen und man kriegt so und so viele Stunden, wenn es erforderlich ist, einen Psychotherapieplatz, was natürlich gerade in der heutigen Zeit, wo so viele Wartezeiten sind, sehr wirksam und hilfreich sein kann. Für kleine Unternehmen ist das oft nichts, weil der administrative Aufwand für diese Anbieter mit Berichten usw. sehr schwer ist und dass sie deswegen in der Regel das erst ab einer mittleren Unternehmensgröße machen.

Dominik Josten: Kannst du das an Mitarbeiterzahlen ungefähr festmachen?

Natalie Lotzmann: Da hat sich vielleicht auch etwas geändert. Ich habe das eingeführt vor langer Zeit. Guckt einfach, wenn ihr EAP eingebt, da sind ganz viele Anbieter da und mit denen kann man immer sprechen. Es gibt natürlich auch andere Möglichkeiten. Entweder man tut sich zusammen in einer Betriebsnachbarschaft z. B. und sagt „wir wollen das gemeinsam machen bis wir diese Größe haben“, Kreativität oder man macht etwas ganz anderes und das machen auch einzelne Firmen, dass man etwas vereinbart mit einer psychotherapeutischen Praxis z. B. im nächstgrößeren Ort und sagt „wir zahlen hier eine Grundgebühr, so eine Art Bereitstellung oder wir zahlen mehr als normalerweise üblich“, es muss ja ein Anreiz da sein, dass man sagt „wenn jemand kommt, dann nimmst du den extra und wir bezahlen das“ oder irgendwie sowas. Auch das ist denkbar.

Dominik Josten: Das beweist mal wieder, was ich am Anfang mit Durchsetzungsfähigkeit meinte, einfach wieder die Kreativität zu überlegen „ich will das“ und nicht „ich lasse mich von „das geht nicht“ abschrecken“, sondern dann überlege ich halt „wie geht es halt doch?“.

Natalie Lotzmann: Wilde Entschlossenheit. Das geht für jeden. Man muss sich natürlich über den Business Case im Klaren sein. Hier ist ein Business Case, je nachdem wie die Geschäftsleitung tickt, manche sagen „common sense, sehe ich ein“, jemand anderes sagt „ich will Zahlen sehen“, die gibt es alle, da helfen auch EAP-Provider. Die Datenlage ist eindeutig, was das bringt. Das ist nur ein Beispiel sich nicht unterkriegen zu lassen, nur weil man da noch unter dieser Grenze liegt.

Dominik Josten: Das ist wahrscheinlich auch der wichtigste Tipp an Geschäftsführer es so zu machen wie deine damals und wenn sie jemanden haben, der mit so viel Leidenschaft sich dafür einsetzt, die auch machen zu lassen und nicht direkt wieder zu demotivieren. Lass uns vielleicht zum Schluss einen Ausblick machen, was bei euch so ansteht. Du hast ja öfter mal Preise gewonnen, jetzt gerade auch wieder vor gar nicht so langer Zeit, diesen EUSHA-Award? Worum ging es da? Wofür wurdet ihr da ausgezeichnet und was sind so eure weiteren Pläne?

Natalie Lotzmann: Das ist ganz spannend, wir haben jetzt den Corporate Health Award gewonnen von EOPD und dem Handelsblatt als Partner, das ist so der renommierteste, umfassendste für Deutschland. Da ging es gerade um diese ganzheitlichen Ansätze, dass alles miteinander vernetzt ist. Wir sind da an vielen Stellen, und da bin ich auch unheimlich stolz auf das Team, was das jeden Tag stemmt. Der EUSHA-Award war ein bisschen spezieller, weil da sind wir durch nationale Ausschreibungen gegangen und da war das sehr speziell auch dafür, dass es eine Toolbox gibt, wo Führungskräfte insbesondere rund um das Thema Sicherheit auch bekommen und wir haben uns beteiligt an großen, das hieß „lighten the load“, eine Aktion, eine Kampagne und haben dabei das Thema Arbeitslast für Gewerbetreibende, wo es um physische Arbeitslast geht, die Last zu mindern z. B. durch ergonomische Arbeitsplätze oder Unterstützungen und wir haben das auch mit als Metapher genommen um auch die psychische Last zu mindern und haben aufgezeigt, was ist eigentlich die Gemeinsamkeit? Das ist eigentlich die Tension, die Anspannung. Auch wenn wir Wissensarbeiter sind und unter großer Anspannung sind, schlägt sich das einfach nieder in der Muskulatur. Die meisten Laien denken, dass z. B. ein Bandscheibenvorfall ein Problem der Wirbelsäule ist, ist es aber gar nicht. Sie kriegt dann ein Problem, aber die Ursache sind die Muskelzüge, die Anspannungen und die Dysbalancen, die durch unterschiedlichen Muskelzug passieren. Insofern haben wir da ein großes Ding draus gemacht und ganz viele Aktivitäten. Aber du hast ja nach der Herausforderung gefragt.

Dominik Josten: Ja oder was steht bei euch an als nächstes, was sind eure Pläne?

Natalie Lotzmann: Die große Herausforderung und das ist ganz interessant, weil die Herausforderung an sich, die Überschrift hat sich nicht geändert in den ganzen Zeiten. Die Herausforderung ist immer „wie kann ich noch mehr Menschen erreichen?“, dass es nicht untergeht in der Informationsflut, was es alles für Möglichkeiten gibt und „wie kann ich noch mehr Menschen dazu bringen, dass sie dieses Erkenntnisumsetzungs-Gap schließen?“. Das muss ich ja attraktiv machen, also durch welche Tools, wie kann ich auch so organisieren, dass das Richtige automatisch passiert, solche Sachen. Ich würde sagen es gibt verschiedene Evolutionsstufen des Gesundheitsmanagements. Wir hatten ja von der legalen Perspektive, das kann man noch nicht Gesundheitsmanagement nennen, und dann ist die zweite Ebene es von der Benefits-Perspektive zu sehen, haben wir auch schon gesagt, dass man sagt „die Leute haben etwas davon, wir sind auch attraktiver und wir haben herausgefunden, die brauchen ein bisschen Stressbewältigung“. Das ist noch Gesundheitsförderung. Die dritte Ebene, da kann man es erst als Management bezeichnen, weil dann kommen erstmal Kennzahlen auf. Was sind unsere Ziele? Dass man auch etwas misst, einen Ausgangspunkt misst, Befragungen macht, das auswertet. Dann Ziele setzt. Dann Maßnahmen den Zielen zuordnet, der klassische PDCA-Zyklus. Das ist eigentlich Stufe 3. Die nächste Stufe ist, dass es in eine Strategie verankert ist, die außerhalb von Gesundheit liegt, also in einer HR-Strategie z. B., eine people-Strategie. Dass es auch andere Bereiche durchdringt in der Zusammenarbeit usw. Die höchste Stufe, die fünfte Stufe, die wir jetzt anstreben, es so in der gesamten Kultur zu verankern, dass es mitgetragen wird und uns im Prinzip gar nicht braucht. Dass also die Führungskräfte das selber machen, dass die Managing Direktoren in den Ländern das selber machen, von sich aus entsprechend auf Prozesse achten, die gesund sind usw. Da gehört dann das große Rad mit rein, mal anzuschauen, wie gesund oder krank sind eigentlich unsere Prozesse, unsere Strukturen? Und entsprechend abgeleitet, wie gesund und krank machend sind sie? Jeder von uns kennt, wie wahnsinnig das einen machen kann, wenn man in Bürokratie versinkt mit etwas, was eigentlich ganz einfach lösbar wäre. Oder wenn die Technologie nicht funktioniert. Wenn dauernd Störungen im System sind, weil irgendwelche Rollen um Menschen herum gebaut werden aus historischen Gründen oder sonst irgendwas, was alles behindert, weil nicht in den Konflikt gegangen wird. Ich denke da kann jeder sich Sachen dazu denken. Das ist extrem auch gesundheitsrelevant. Im Prinzip hat alles, was mich ärgert, physiologische Auswirkungen, physisch und mental. Ärger zu minimieren oder produktiv zu machen, also zwischenmenschlichen Ärger gut zu gestalten und Reibung kann ja tolle Sachen freisetzen, wenn es gut gemanaged ist. Das ist eben der Punkt. Wo guckt man hin? Hört man sich das an? Ist ein wirklicher Wille da zur Verbesserung? Und das übrigens, ist im ursprünglichen Sinne ja nie Gesundheitsmanagement gewesen. Wir definieren das heute mit Ideenmanagement. Ideenmanagement gut gemanaged ist gesundheitsrelevant. Wenn Menschen merken „ich habe eine Verbesserung, ich bringe das ein und da wird tatsächlich was umgesetzt, meine Stimme wird gehört“. Warum ist es gesundheitsrelevant? Weil es befriedigend ist. Weil es Wertigkeit gibt. Weil es Sinn gibt. Ich zähle auch als Person, ich werde gehört.

Dominik Josten: Ich glaube, Natalie, das war jetzt alles ein sehr schönes Schlusswort, weil es genau das Wichtigste zusammenfasst. Gutes Gesundheitsmanagement ist eigentlich Kultur, ist eigentlich Verstehen dafür, all die Probleme abzubauen und hier und da auch wegen Kleinigkeiten sich das nicht immer kaputt zu machen. Ich habe auch schon früher oft Geschichten erzählt, wo man sich rückblickend denkt „wenn ein Manager für 200 Euro Ersparnis über drei Jahre irgendwelche Leute frustrieren muss mit Entscheidungen“, wo man denkt „toll, behaltet doch mal im Hinterkopf, was das mit den Leuten macht, wenn ihr sie frustriert, nervt, ärgert, geringschätzt, ihnen misstraut, was auch immer“. Das sind alles Dinge, die die Gesundheit nicht fördern. Natalie, wir sind am Ende der Zeit und auch der Zeit, die ich dir geschickt hatte, deswegen ganz herzlichen Dank für die ganzen Impulse. Ich finde es nach wie vor total spannend auch weiter zu verfolgen, was ihr da macht und kann nur jedem raten, sich als Vorbild zu orientieren, was ihr in den letzten 25 Jahren aufgebaut habt und auch als Mutmacher. Man muss einfach mal anfangen und die ersten Schritte machen und dann kann man auch sehr viel erreichen.

Natalie Lotzmann: Vielleicht zum Abschluss von meiner Seite, für diejenigen, die es interessiert, es gibt ganz viele Best Practice Sharing Plattformen und eine davon ist eben INQA und speziell für das Thema psychische Belastung auf den PSYGA-Seiten ganz, ganz viele Materialien auch zum kostenlosen Herunterladen, Best Practice Beispiele von anderen Unternehmen, die alle bereit sind sich auszutauschen. There is no excuse.

Dominik Josten: Ich suche sie raus und werde sie unten verlinken unter dem Podcast. Von daher: Es gibt keine Ausreden mehr. Natalie, ganz, ganz herzlichen Dank, es hat mich sehr gefreut dich zu sprechen und auch über dieses wichtige Thema von dir zu hören. Ich fand es wirklich cool. Ich wünsche dir erstmal noch einen wunderschönen Nachmittag, herzlichen Dank für die Zeit und weiterhin alles Gute.

Natalie Lotzmann: Gerne Dominik, bleib gesund.