HR-Trends 2025 – Der Wind dreht sich

Wie es in Deutschland politisch im nächsten Jahr weitergeht, müssen wir glücklicherweise nicht prognostizieren. Wir schauen wie in jedem Spätherbst auf die HR-Trends. Wie wirkt sich die angespannte Wirtschaftslage, wie wirken sich globale Entwicklungen 2025 auf die Personalarbeit aus? Mit echten Gute-Laune-Themen können wir Ihnen diesmal nicht dienen, aber wir zeigen Ihnen auf, wie Sie das Beste aus den Umständen machen.

Dunkle Wolken ziehen auf – auch für Personalerinnen und Personaler. Die Zeichen verdichten sich, dass die Personalarbeit im kommenden Jahr unschön werden könnte. Ihr Arbeitsalltag dürfte mehr als in den Jahren zuvor von unangenehmen und belastenden Tätigkeiten geprägt sein:

• Statt über neue Benefits wird eher über Kurzarbeit diskutiert.
• Statt Konzepte für Personalentwicklung stehen vielleicht Sozialpläne auf der Agenda.
• Und in letzter Konsequenz geht es um Abfindungen oder betriebsbedingte Kündigungen statt um nächste Karriereschritte.

Wenn Sie sich bewusst für das „People Business“ HR entschieden haben, dann vermutlich wegen all der belohnenden Aspekte, etwa Menschen zu motivieren und bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu fördern oder Arbeitssuchenden einen Job zu geben. Dass zu Ihren Aufgaben auch unangenehme Aspekte gehören, ist kein Geheimnis. Es steht zu befürchten, dass diese im kommenden Jahr dominieren könnten. Und womöglich machen Sparmaßnahmen auch vor Personalabteilungen selbst nicht halt, wie es zuletzt viele im Recruitingbereich tätige Kolleginnen und Kollegen schon erlebt haben.

Die Gründe sind Wirtschaftsnachrichten zum Abgewöhnen. So sieht die DIHK für das kommende Jahr eine Stagnation der Wirtschaft voraus und auch das Ifo-Institut rechnet nicht mit einem Wirtschaftswachstum. „Die deutsche Wirtschaft steckt fest und sie dümpelt in einer Flaute“, so Ifo-Konjunkturchef Timo Wollmershäuser. Unternehmen geraten infolge der sich abschwächenden Konjunktur in eine wirtschaftliche Schieflage – bis hin zur Insolvenz. So lag der Anteil der Regelinsolvenzen im September 2024 um 13,7 % höher als im Vorjahresmonat. Seit Juni 2023 verzeichnet das statistische Bundesamt eine Zuwachsrate im zweistelligen Bereich.

Unsere Empfehlung: Setzen Sie sich bewusst mit möglichen Krisenszenarien auseinander und bereiten Sie sich darauf vor. Frischen Sie die vielleicht etwas eingestaubten Kenntnisse über die verschiedenen Kündigungsgründe, über die Regeln der Sozialauswahl, Kurzarbeitsregeln usw. mal wieder auf. Und fragen sie vielleicht auch bei der IT mal nach, ob Ihr HR-System für die Abbildung von Kurzarbeit vorbereitet ist. Denn von der Geschäftsführung mit solchen Aufgaben betraut zu werden, wird Sie vermutlich schon genug stressen. Im Fall der Fälle zumindest fachlich sicher und vorbereitet zu sein, hilft.

Nachdem wir Ihre Vorfreude auf das kommende Jahr nun schon einmal gedämpft haben, schicken wir eine zweite schlechte Nachricht hinterher. Insgesamt mehren sich die Anzeichen für eine Renaissance der Kontrollkultur. Nachdem wir im letzten Ausblick bereits feststellen mussten, dass die „alte Arbeit“ mit Präsenzpflicht und wenig Flexibilität zurückschlägt und gleichzeitig die Zeiterfassung nach dem BAG-Urteil von 2022 eine Renaissance erlebt, haben wir aktuell den Eindruck, dass sich auch im Bereich Performance Management die Schwerpunkte etwas einseitig Richtung Leistungskontrolle und „Aussieben“ von Mitarbeitenden verschiebt.

Dabei dürfte es sich um den Versuch handeln, die Produktivität der Belegschaft zu steigern. Diese stagniert in Deutschland seit 2017. Für das Jahr 2023 gibt das Statistische Bundesamt einen Rückgang der Produktivität pro Arbeitsstunde um 0,8 Prozent an. Damit nicht genug: Die AOK meldet für 2024 einen neuen Fehlzeitenrekord der Beschäftigten: Bis August – also noch vor den Grippewellen in Herbst und Winter – wurden bereits so viele Krankheitsfälle gemeldet wie im gesamten Vorjahr.

Wir meinen: Es wird nicht gelingen, ihre Belegschaft gesund zu kontrollieren. Die Effektivität von Kontrollen und Überwachungen sowie generelle Produktivitätssteigerungen durch Präsenzpflicht lassen sich nicht belegen. Die Unbeliebtheit solcher Maßnahmen ist hingegen nicht von der Hand zu weisen. Und ist der Ruf eines Arbeitgebers einmal beschädigt, ist guter Rat teuer. Wir raten daher zu Augenmaß und einem ressourcenorientierten Performance Management:

• Wählen Sie geeignete Maßnahmen für mehr Leistungskultur klug aus. Mikro-Management durch detaillierte Zielvorgaben auf Einzelpersonenebene dürfte eher schaden als nützen. Gerade Leistungsträger, die auch ohne Vorgaben einen Topjob machen, reagieren oft allergisch darauf, wenn sie sich plötzlich wieder kontrolliert fühlen. Zielführender dürfte sein, gezielt die Problemfälle anzugehen, statt auf „one size fits all“-Maßnahmen zu setzen.
• Seien Sie selbstkritisch und fragen Sie Mitarbeitende, was diese brauchen, um gut zu „performen“. Wenn Druck durch die Geschäftsführung einfach nur weitergereicht wird, sorgt das für Frustration, Widerstände oder gar die innere Kündigung, wenn die Rahmenbedingungen für gute Leistung nicht gegeben sind.

• Bei hohen Krankenständen kann es nicht schaden, auch die Arbeitsbedingungen oder das Betriebsklima unter die Lupe zu nehmen. Versuchen Sie herauszufinden, ob es unternehmensinterne Stellschrauben gibt, an denen Sie drehen können. Möglicherweise beißt sich die Katze in den Schwanz und gerade der hohe Leistungsdruck oder unrealistische Vorgaben treiben den Krankenstand in die Höhe.
• Bedenken Sie, dass pauschale Regelungen wie beispielsweise die Pflicht, ab dem ersten Krankheitstag ein ärztliches Attest vorzulegen, auch die treffen, für die „ein bisschen Erkältung“ sonst noch kein Grund ist, sich nicht ins Büro zu schleppen (wie sinnvoll das wegen der Ansteckungsgefahr für die Gesamtproduktivität ist, steht auf einem anderen Blatt). Sie dürften es als Affront empfinden, mit dieser regulatorischen Maßnahme unter Generalverdacht gestellt zu werden.
• Schöpfen Sie nur in begründeten Problemfällen das Spektrum Ihrer Möglichkeiten aus, das durch diverse Urteile zur Anzweifelung von Krankmeldungen in diesem und im letzten Jahr noch ausgeweitet wurde.

Was wir damit meinen? Neben hervorragenden Softskills sind Führungsqualitäten gefragt, die Unternehmen in komplexen Gemengelagen stringent stärken. Schauen wir uns ihre Sandwichposition zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer an, müssen Führungskräfte nicht nur Leitungs- sondern auch Leidensfähigkeit mitbringen. Sie müssen manchmal der Bad Guy sein und unpopuläre Entscheidungen durchsetzen. Sie müssen ihre Teams leistungsorientiert führen und Kontrollwünsche der Arbeitgeber umsetzen (z. B. in Bezug auf Home-Office oder Arbeitszeiten), auch wenn sie diese selbst vielleicht nicht für nötig oder richtig halten.

Umgekehrt erwarten Mitarbeitende von ihren Chefs zeitgemäße Führung. Sie wollen nicht mit Angst zur Arbeit kommen, sondern als Fachkräfte auf Augenhöhe ernstgenommen werden:

• Teamorientierung statt Durchregieren,
• Vertrauenskultur,
• Freiräume und Gestaltungskompetenz,
• nach individuellen Stärken eingesetzt werden
• usw.

Es empfiehlt sich zu prüfen, wo Ihr Unternehmen hinsichtlich Leadership Effectiveness steht, und gegebenenfalls nachzubessern:

• Werden die Personalprozesse mit zeitgemäßen IT-Lösungen unterstützt und die Führungskräfte auf dies Weise von administrativen Tätigkeiten entlastet?
• Können sie sich auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren oder verbringen sie ihre Zeit mit Themen, die eigentlich andere Kolleginnen und Kollegen auf dem Tisch haben sollten? Dazu gehört auch: Haben Sie als Personaler klare Zuständigkeiten und verbindliche Eskalationen definiert? Offene Türen sind wunderbar, aber wenn die Teammitglieder mit Streitigkeiten und persönlichen Anliegen ständig auf der Matte stehen, fehlen Zeit und Aufmerksamkeit für das Wesentliche.
• Verfügen Ihre Führungskräfte über Change-Management-Skills und bietet HR genügend Möglichkeiten, diese weiterzuentwickeln und zu festigen?
• Laden Sie regelmäßig zu Kommunikationstrainings ein, damit die Führungskräfte auch in herausfordernden Situationen souverän agieren?
• Wie lässt sich die Resilienz im Unternehmen stärken, vor allem in der Führungsetage?
• Steht den Führungskräften ein HR-Business-Partner zur Verfügung, der auch bei schwierigen Personalfragen unterstützt, und nicht nur „Admin-Kraft“ ist?

Ob betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Energiedaten für die Nachhaltigkeitsberichterstattung oder Prognosen: Um all ihre Aufgaben zu erledigen, müssen Führungskräfte auf eine Vielzahl von Informationen und Softwareanwendungen zugreifen. Konsolidierte Systeme sind hier klar von Vorteil. Es kann sinnvoll sein, hier zumindest in Bezug auf die HR-Systeme selbst aktiv zu werden und Verbesserungen einzufordern. Denn in Zeiten großen technologischen Wandels – etwa im SAP-Kontext der Umstieg auf S4/HANA – ist es nicht selbstverständlich, dass der CIO und seine IT-Abteilung die Probleme einer so kleinen Abteilung wie HR im Fokus haben und sich in der strategischen Verantwortung sehen.

Wenn es um Gehaltserhöhungen oder Tarifkonflikte geht, zeigte sich über die letzten Jahre oft ein einseitiges Bild: Auf der einen Seite Gewerkschaften, die starke Argumente auf ihrer Seite hatten (Inflation, sprudelnde Unternehmensgewinne) und auf der anderen Seite Arbeitgeber, die im Anblick von Fachkräftemangel und vollen Auftragsbüchern fast allem zugestimmt haben, Hauptsache es wird gearbeitet. An große Arbeitskämpfe – von den Lokführern der Deutschen Bahn mal abgesehen – kann man sich kaum erinnern.

Doch wie schon ausführlich thematisiert hat sich der Wind gedreht. Zum ersten Mal seit längerem stehen sich verschiedentlich Verhandlungspartner gegenüber, denen es nicht länger um die Frage „mittlere oder hohe Erhöhung“ geht, sondern um Erhöhung vs. Senkung plus Personalabbau. Wir ahnen: Es könnte mal wieder ungemütlich werden in Sachen Arbeitskampf. Je nach Entwicklung der wirtschaftlichen Lage und dem Ausgang erster, viel beachteter Tarifkonflikte könnte der Ton auf breiter Front rauer werden. Und HR zum ohnehin herausfordernden Jahr noch eine Aufgabe mehr bekommen.

Es kann nicht schaden, sich dieser potenziellen Gefahr bewusst zu sein und Vorkehrungen zu treffen:

• Dringen Sie darauf, dass die Unternehmensführung die Notwendigkeit unpopulärer Entscheidungen nachvollziehbar darlegt.
• Halten Sie sich über Tarifverhandlungen auf dem Laufenden – nicht nur in Ihrer Branche – um Warnzeichen zu erkennen. Dann haben Sie genügend Zeit, sich auf den Ernstfall vorzubereiten.
• Zwischen der Ankündigung einer Arbeitskampfmaßnahme und dem tatsächlichen Streik liegen meist nur wenige Tage. Gut, wenn Sie dann aus der Schublade ziehen können,
  • was das Unternehmen der Belegschaft, den Kunden und Geschäftspartnern sagt,
  • wer sonst noch zu informieren ist
  • und wie Sie den Betrieb aufrechterhalten können.

Das Megathema Nachhaltigkeit, so unsere fünfte und letzte Prognose, wird im kommenden Jahr auch die Personalabteilungen beschäftigen. Die Bundesregierung ist die Umsetzung der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) in nationales Recht bisher schuldig geblieben, weshalb die EU-Kommission ein Vertragsverletzungsverfahren eingeleitet hat. Es wird bezweifelt, dass es der Minderheitsregierung noch gelingt, das Gesetz zu verabschieden.

Die europäische Rechtslage ist eindeutig: Im Januar 2023 trat die Richtlinie in Kraft. Bis Juli 2024 hätte sie in nationales Recht umgesetzt werden müssen (noch nicht geschehen). Bereits für das nun zu Ende gehende Jahr sind große, kapitalmarktorientierte Unternehmen berichtspflichtig. Ab 2026 müssen Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht vorlegen, wenn sie mindestens zwei von drei Kriterien erfüllen:

• eine Bilanzsumme von mindestens 25 Millionen Euro,
• Nettoumsatzerlöse von mindestens 50 Millionen Euro,
• durchschnittlich während des Jahres mindestens 250 Beschäftigte.

Berichtspflichtige Organisationen müssen die Informationen im Jahr 2025 sammeln, um sie bis Mitte 2026 vorzulegen. Betrifft Sie nicht, da keines oder nur ein Kriterium auf Ihr Unternehmen zutrifft? Das ist ein Irrtum und es wäre besser, sich rechtzeitig vorzubereiten. Denn wenn Ihre Geschäftspartner einen CSRD-Report abgeben müssen, werden sie entsprechende Informationen von ihren Lieferanten verlangen. Und dann müssen Sie doch liefern.

Ganz unmittelbar geht HR der Standard ESRS S1 an, der die Berichtspflichten bezogen auf die eigene Belegschaft regelt. Dazu zählen nicht nur die festangestellten Mitarbeitenden, sondern auch Selbstständige und Mitarbeitende von Zeitarbeitsfirmen. Die Struktur der Belegschaft muss verständlich dargelegt werden. Maßnahmen zur Verbesserung der Situation sollten nachvollziehbar sein. Machen Sie sich unbedingt mit der Ausführung im Einzelnen vertraut. Im Fokus sind unter anderem:

• Arbeitsbedingungen Arbeitszeit, Entlohnung, Mitbestimmung, Work-Life-Balance und so weiter,
• Gleichbehandlung und Chancengleichheit Equal Pay, Inklusion, Diversity und so weiter,
• weitere arbeitsbezogene Rechte wie Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit.

Experten gehen davon aus, dass die Rechenschaft über soziale Standards den Umfang und Aufwand der ökologischen Nachhaltigkeitsberichterstattung noch überschreiten kann. Das stärkt die Rolle der Personalverantwortlichen und kann ihren Einfluss im Unternehmen vergrößern. Muss einmal alles dokumentiert werden, treten Optimierungspotenziale schnell zutage. HR gewinnt so eine Informationsbasis für Verhandlungen mit dem Management, kann aber auch beispielsweise der Arbeitnehmervertretung aufzeigen, welche Errungenschaften bereits erreicht wurden.

Allerdings steht außer Frage, dass CSRD generell einen enormen organisatorischen Aufwand mit sich bringt. Es gilt jetzt, diesen zu erfassen und dann auch zuzuordnen, wer sich darum kümmern wird. Hierfür wird spezielles Know-how benötigt, über das aber noch kaum jemand verfügt, auch nicht am Arbeitsmarkt. Es dürfte also am sinnvollsten sein, vorhandene Kollegen weiterzubilden. Schließlich kennen sie die Strukturen und Prozesse schon.

Gerne hätten wir Ihnen mit ein paar Gute-Laune-Trends gedient und positiver ins Jahr 2025 geblickt. Doch hilft es vielleicht schon, sich der Herausforderungen bewusst zu sein, die Sie erwarten können. Stehen harte Entscheidungen an (HR-Trend 1), können Sie sich nun schon Gedanken machen, wie Sie diese fair und mit möglichst wenig Kollateral- und Folgeschäden umsetzen. Dem Trend zu mehr Kontrollkultur können Sie maßvolle, auf die Kolleginnen und Kollegen abgestimmte Maßnahmen entgegensetzen sowie – besonders wichtig – ein umfassendes und konstruktives Performance Management (HR-Trend 2).