Alles was Sie über Change Management wissen müssen

Als Change Management wird die Planung, Implementierung und Steuerung von Veränderungen in einer Organisation bezeichnet. Das Veränderungsmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen Unternehmen den Prozess von einer Ausgangssituation bis zum Erreichen des Ziels gestalten. Von der Planung über die Kommunikation, die Qualifizierung aller Beteiligten, die Implementierung neuer Prozesse bis zur Erfolgskontrolle zielen alle Maßnahmen darauf ab, Veränderungen effektiv und effizient umzusetzen. Dabei ist das Change Management selbst völlig unabhängig von Art und Ziel der Veränderung. Es ist quasi der Motor des Prozesses, der – vereinfacht – ein Motorrad, einen Pkw, einen Lkw oder einen Bus in Bewegung setzen kann.

Wenn aus einer Raupe ein Schmetterling wird, sprechen wir von einer Transformation. Das können wir nutzen, um uns den Unterschied zwischen Transformation und Change Management klarzumachen: Die Transformation ist grundlegend, während das Change Management darauf abzielt, einzelne Veränderungen, die durchaus auch weitreichend sein können, strukturiert und kontrolliert durchzuführen. Der Wandel vom Bücherlieferdienst Amazon zur führenden Handelsplattform für alles und jedes lässt sich mit Fug und Recht als Transformation bezeichnen.

Viel ist von der digitalen Transformation die Rede. Wird diese auf einzelne Maßnahmen heruntergebrochen, beispielsweise die Einführung von SAP SuccessFactors oder eine andere HR-Software, handelt es sich um Veränderungsprojekte, die von Change Management begleitet werden. SAP definiert digitale Transformation als „ein grundlegendes Umdenken in Bezug auf Kundenerlebnisse, Geschäftsmodelle und betriebliche Prozesse. Es gilt, neue Wege zu finden, mit denen Geschäftswert erzeugt, Umsätze erzielt und die Effizienz gesteigert werden.“ In dieser Hinsicht transformieren sich Unternehmen, indem sie einzelne Projekte aufsetzen. Eine Transformation besteht also aus einzelnen, von Change Management flankierten Maßnahmen.

Change Management setzt bei den Menschen in einer Organisation an. Cornelia Frühwein, Senior Management Consultant, EMPLEOX: „Management von Wandel bedeutet immer Management von Menschen.“

Deren dispositionale Veränderungsbereitschaft ist unterschiedlich ausgeprägt, abhängig von Persönlichkeitsmerkmalen. Sie erleben Veränderungen unterschiedlich und reagieren individuell darauf. 

Die verbreitetste Taxonomie, um Persönlichkeiten zu erfassen, ist das Fünf-Faktoren-Modell (Big Five). Die Anfangsbuchstaben der fünf Persönlichkeitsdimensionen sind leicht zu merken, denn sie lassen sich zum Wort OCEAN zusammenfügen:

• Openness: Offenheit für Neues
• Conscientiousness: Gewissenhaftigkeit, planvolles Vorgehen, Selbstdisziplin und Fleiß
• Extraversion: Geselligkeit und gute Laune, aber auch eine Neigung zur Dominanz
• Agreeableness: Soziale Verträglichkeit, Freundlichkeit, Harmoniebedürfnis
• Neuroticism: Ängstlichkeit, Nervosität, wenig Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen

Neben seinen Theorien zu Organisationen und Gruppendynamik hat Kurt Lewin ein
eigenes Veränderungsmanagement-Modell entwickelt. Ingo Kallenbach nennt es etwas despektierlich „Change Management aus der Tiefkühltheke“. Der Grund: Der Entwickler des Modells selbst bedient sich der Eismetaphorik, um die Veränderungsphasen und deren Management zu beschreiben:

1. Unfreeze (Auftauen)
2. Change (Veränderung)
3. Refreeze (Stabilisieren)
   
   

Harvard-Professor John P. Kotter hat das 3-Phasen Modell weiterentwickelt. Er stellt sich vor, dass sich Change Management in acht Schritte unterteilen lässt:

1. Create a sense of urgency: Zunächst gilt es, deutlich zu machen, dass die angestrebten Veränderungen dringend und alternativlos sind.
2. Create a powerful coalition: Bilden Sie ein Führungsteam aus Führungskräften und weiteren Personen, die Ansehen im Unternehmen genießen und über besondere Fähigkeiten verfügen.
3. Form a strategic vision and initiatives: Ein positives Bild der strategischen Vision treibt das Projekt voran und motiviert Mitarbeitende.
4. Enlist a volunteer army: Tragen Sie das Projekt in die Breite, indem Sie Mitarbeitende für das Ziel begeistern und als Multiplikatoren gewinnen.
5. Enable action by removing barriers: Hindernisse und Widerstände gehören zu Veränderungen. Entfernen Sie Barrieren, um den neuen Prozess zu erleichtern.
6. Generate short-term wins: Setzen Sie sich Zwischenziele und feiern Sie diese mit dem Team, um Fortschritte sichtbar zu machen.
7. Sustain acceleration: Halten Sie die Geschwindigkeit bei, um das Projekt nicht zu gefährden.
8. Institute change: Verankern Sie die Veränderung institutionell, damit der neue Prozess den Mitarbeitenden in Fleisch und Blut übergeht.

Da John P. Kotter sein Modell in einem wirtschaftsnahen Umfeld entwickelt und selbst Erfahrung damit gesammelt hat, überzeugt es durch seine Praxisnähe. Allerdings geht er wie Kurt Lewin von einem linearen, von Führungskräften steuerbaren Prozess aus. Kritisiert wird zudem, dass die sehr anspruchsvolle Verankerung von Veränderungen, also die Phasen sieben und acht, einfacher dargestellt werden, als sie in der Praxis sind.

Ein weiteres Modell legte der Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger vor. Seine fünf Phasen sind von John P. Kotter inspiriert:

1. Initialisierung: Wie beim Vorgängermodell steht auch hier die Erkenntnis am Anfang, dass sich etwas in der Organisation ändern muss.
2. Konzeption: Nun gilt es, das gesamte Projekt detailliert zu planen. Sie legen einzelne Schritte, Ziele und Zwischenziele fest.
3. Mobilisierung: Hierbei handelt es sich um John P. Kotters Phase vier. Sie streben an, die gesamte Belegschaft zur „volunteer army“ zu machen.
4. Umsetzung: Nun setzen Sie die in Phase zwei geplanten Schritte um. Qualitätskontrolle und Anpassungen gehören in diese Phase.
5. Etablierung: Ebenfalls wie bei John P. Kotter schließt die Verankerung in der Unternehmenskultur den Wandel ab.

Von allen vorgestellten Modellen gilt Wilfried Krügers als dasjenige mit dem größten praktischen Nutzen, nicht zuletzt, weil der Ökonom Führungskräfte dazu in die Lage versetzen will, Change-Projekte konkret anzugehen und umzusetzen. Es eignet sich für klassisch geführte Unternehmen. Organisationen, die agil arbeiten, werden wie bei den anderen Modellen an Grenzen stoßen, da auch hier Prozesse linear und eher starr gedacht werden.

Unternehmensberater David Rock stellte das SCARF-Modell in seinem 2009 erschienenen Buch “Your Brain at Work” vor. Darin macht er sich die Ideen des Neuroleaderships zunutze. Sie zielen darauf ab, Erkenntnisse der Neurowissenschaft auf die Unternehmensführung und damit auch auf Änderungsprozesse zu übertragen. Um die Frage zu beantworten, wie motivierende Führung gelingt, schaut er sich die Arbeitsweise des Gehirns näher an. Es gilt, alles zu vermeiden, was das Bedrohungssystem triggert, da dieses mit „fight or flight“ reagiert – beides wenig nützlich im Arbeitsalltag. Stattdessen soll das Belohnungssystem stimuliert werden. Dazu müssen fünf grundlegende Bedürfnisse befriedigt werden, deren Anfangsbuchstaben das Wort SCARF ergeben:

• Status: Die Mitarbeitenden fühlen sich gesehen, gewürdigt und entsprechend ihrer Stellung und Leistung behandelt.
• Certainty: Gerade in Phasen der Veränderung ein sensibler Punkt: Sicherheit. Arbeitnehmer wollen sich ihres Status und ihres Arbeitsplatzes sicher sein. Auch die Zukunftssicherheit ist hier angesprochen.
• Autonomy: Mitarbeitende wünschen sich ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit. Dazu müssen sie das Gefühl haben, dass man ihnen etwas zutraut.
• Relatedness: Ein gutes Miteinander und gegenseitige Wertschätzung verbessern das Arbeitsklima. Daher gehört auch die Verbundenheit nach David Rock zu den Grundbedürfnissen.
• Fairness: Das Gegenteil von Gender Pay Gap: Innerhalb eines Unternehmens sollte Mitarbeitende mit gleicher Arbeit, auf derselben Hierarchiestufe und bei gleichen Bedingungen gleichbehandelt werden – von der Bezahlung bis zu den Urlaubstagen und dem Recht auf Homeoffice.

SCARF bietet Führungskräften Anhaltspunkte, um die Ursachen für abweichendes oder auffälliges Verhalten zu ergründen. Wer sich nicht wertgeschätzt fühlt, hat schlechte Laune. Wer mit den Kolleginnen nicht zurechtkommt, ist vielleicht verunsichert und macht häufiger Fehler. Wer sich jede Kleinigkeit von der Chefin abnicken lassen muss, reicht die innere Kündigung ein.

Klingt etwas banal? Genau diese Kritik musste sich David Rock gefallen lassen. Die Theorie reiht sich ein in eine Vielzahl von Methoden, die bei den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ansetzen. Außerdem gilt sie als stark vereinfachend und nur schwer auf andere Kulturen übertragbar. Auch der grundsätzliche Gedanke, Neurowissenschaften im Management zu nutzen, wird als wenig zielführend gesehen. Gerhard Fehr, Vertreter der Verhaltensökonomie und Gründer einer Managementberatung resümiert: „Die Neurowissenschaften auf Führung anzuwenden ist nice but useless.“[3]

Wichtig ist, dass die Vorgehensweise zur Unternehmenskultur passt. Insofern haben sich Modelle weiterentwickelt und ausdifferenziert. Schließlich nimmt die Bandbreite an Organisationsformen zu. Mitunter ist in letzter Zeit von Lean Change Management zu lesen. Vorausgesetzt wird dabei eine selbstlernende Organisation, die den Change nach agilen Prinzipien angeht. Dabei kann sich während des Prozesses das Zielbild durchaus ändern, da der Prozess nicht linear geplant, sondern in Iterationen vollzogen wird. Daraus ergeben sich Lernschleifen, wobei die Erfahrung aus jeder Lernschleife in die nächste Phase einfließt. In Retrospektiven bewerten die Beteiligten die Erfahrungen und Ergebnisse. Das Projekt entwickelt sich organisch weiter – Selbststeuerung statt Top-down-Ansatz. Da sich die Mitarbeitenden in jeder Phase einbringen können und ihr Feedback ein zentrales Element ist, nehmen sie das Projekt in der Regel besser und mit weniger Widerstand an. Die Dynamik bleibt über die Zeit erhalten. Durch den permanenten Abgleich mit dem Ziel verlieren die Beteiligten dieses nicht aus den Augen.

Die digitale sowie die Nachhaltigkeitstransformation sowie globale Herausforderungen unterschiedlicher Art legen nahe, dass Unternehmen unaufhörlich in Bewegung sind. Die meisten Mitarbeitenden sind davon in der Regel nicht betroffen und arbeiten in ihren gewohnten Routinen. Allerdings stellt Professor Dr. Bernd Kriegesmann vom Institut für Innovationsforschung und -management der Westfälischen Hochschule in Gelsenkirchen fest:

Subjektiv empfinden Mitarbeitende über Ausstrahlungseffekte den Eindruck des permanenten Wandels. [4]

Seiner Beobachtung nach unterscheidet sich die Perspektive des Top-Managements von der des mittleren Managements und der Mitarbeitenden: Die einen sehen den strategischen Erfolg. "Dann kommen die, die von Veränderung betroffen sind, die aus gewohnten Routinen herausgerissen werden, die möglicherweise Arbeitsverdichtung erleben, die vielleicht auch wahrnehmen, dass Arbeitsplätze gefährdet sind, und die bewerten das ganz anders. Es besteht die Gefahr, dass genau diese Wahrnehmung der Betroffenen zusammenkommt mit dem Feiern eines Erfolges von Veränderungsprojekten aus Sicht des Top-Managements. Dann kann leicht Change-Zynismus entstehen. [4] "

Professor Dr. Bernd Kriegesmann fordert daher ein gesundheitssensibles Change Management. „Die subjektive Wahrnehmung des permanenten Wandels macht etwas mit den Menschen. Wenn keine Ruhephasen mehr existieren, keine Phasen der Stabilität, ist das für die Beschäftigten dauerhaft nicht zu ertragen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels muss man das Change Management sensibler gestalten für genau diese Belastungen, ob direkt oder indirekt, und für die gesundheitlichen Implikationen, die damit einhergehen.“

Für eine gute Employer Experience ist es geboten, einem diffusen Gefühl permanenter Veränderung, von Kontrollverlust und Unsicherheiten entgegenzuwirken. Aus arbeitspsychologischer Sicht bedeutet das: Ein permanenter Change lässt sich nicht managen. Veränderungsprojekte – ganz gleich, ob linear oder zyklisch organisiert – brauchen einen klar definierten Anfang und ein Ende, damit sich Mitarbeitende und Führungskräfte in der neuen Situation sicher einrichten können. Nur so beugen Sie Ängsten vor. Belastungsfaktoren, die mit Veränderungen einhergehen, und Erholungsphasen bleiben in einem guten Gleichgewicht.

Seiner Beobachtung nach unterscheidet sich die Perspektive des Top-Managements von der des mittleren Managements und der Mitarbeitenden: Die einen sehen den strategischen Erfolg. „Dann kommen die, die von Veränderung betroffen sind, die aus gewohnten Routinen herausgerissen werden, die möglicherweise Arbeitsverdichtung erleben, die vielleicht auch wahrnehmen, dass Arbeitsplätze gefährdet sind, und die bewerten das ganz anders. Es besteht die Gefahr, dass genau diese Wahrnehmung der Betroffenen zusammenkommt mit dem Feiern eines Erfolges von Veränderungsprojekten aus Sicht des Top-Managements. Dann kann leicht Change-Zynismus entstehen. [4]“

Professor Dr. Bernd Kriegesmann fordert daher ein gesundheitssensibles Change Management. „Die subjektive Wahrnehmung des permanenten Wandels macht etwas mit den Menschen. Wenn keine Ruhephasen mehr existieren, keine Phasen der Stabilität, ist das für die Beschäftigten dauerhaft nicht zu ertragen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels muss man das Change Management sensibler gestalten für genau diese Belastungen, ob direkt oder indirekt, und für die gesundheitlichen Implikationen, die damit einhergehen.“

Für eine gute Employer Experience ist es geboten, einem diffusen Gefühl permanenter Veränderung, von Kontrollverlust und Unsicherheiten entgegenzuwirken. Aus arbeitspsychologischer Sicht bedeutet das: Ein permanenter Change lässt sich nicht managen. Veränderungsprojekte – ganz gleich, ob linear oder zyklisch organisiert – brauchen einen klar definierten Anfang und ein Ende, damit sich Mitarbeitende und Führungskräfte in der neuen Situation sicher einrichten können. Nur so beugen Sie Ängsten vor. Belastungsfaktoren, die mit Veränderungen einhergehen, und Erholungsphasen bleiben in einem guten Gleichgewicht.

Je nach Unternehmensgröße werden Mitarbeitende aus der HR-Abteilung, Teamleiter oder weitere Verantwortungsträger mit dem Change Management betraut. Es empfiehlt sich jedoch, Veränderungsprojekte von einer internen oder externen Expertin begleiten zu lassen. So vermeiden Sie Rollenkonflikte und eine halbherzige Umsetzung von Projekten. Außerdem fällt es Mitarbeitenden oft leichter, etwaige Sorgen und Kritik externen Beratern gegenüber zu äußern. Unpopuläre Entscheidungen sowie negatives Feedback wirken sich weniger belastend auf das Arbeitsklima aus, wenn sie von Dritten mitgeteilt werden. Ob intern oder extern: Change Manager stellen die Weichen für einen zielgerichteten und umsichtig gestalteten Gesamtprozess, der unter anderem folgende Elemente enthält:

• Ermittlung des Veränderungsbedarfs,
• Change-Impact- und Stakeholder-Analyse,
• Identifikation weiterer interner Change Manager sowie Bildung eines Change Teams,
• Einbindung des Betriebsrats und Aufbau eines vertrauensvollen Miteinanders,
• Konzeption des Projekts und gegebenenfalls Projektmanagement,
• Unterstützung bei der Analyse der Unternehmenskultur, um diese im Gesamtprozess zu berücksichtigen,
• Förderung von Veränderungsbereitschaft, schrittweises Vorgehen,
• Kritik aufgreifen und der Ursache von Widerständen auf den Grund gehen,
• individuelle Trainings und Schulungsprogramme für die betroffenen Bereiche organisieren,
• Ergebnis- und Qualitätskontrolle sowie Messung der Veränderungsbereitschaft

Mag es gut gelingen, Change-Projekte anzustoßen und umzusetzen, als Erfolg können Sie die Veränderung nur werten, wenn sie im Unternehmen verstetigt, also zur gelebten Praxis wird. Zielt das Projekt darauf ab, die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen, können Sie anhand von Produktivitätskennzahlen messen, ob sich das Projekt gelohnt hat. Besonders interessant aus HR-Sicht sind allerdings Projekte, die sich auf die Employer Experience beziehen, oder Initiativen zur Mitarbeiter- und Kundenbindung.

Ganz gleich, um welche Art von Projekt es sich handelt: Es ist durchaus möglich, die Veränderungsbereitschaft und Akzeptanz zu messen. Sie erheben entsprechende Zahlen über Umfragen oder Interviews. Beschränken Sie sich auf wenige aussagefähige Kennzahlen, um den Aufwand überschaubar zu halten und die Bereitschaft Ihrer Mitarbeitenden, sich zu beteiligen, nicht überzustrapazieren.

Die Entwicklung der Veränderungsbereitschaft ist ein wichtiger Indikator für die Qualität des Change Managements. Formulieren Sie dazu Aussagen wie:

• „Ich fühle mich gut über das Projekt informiert und kann die Gründe nachvollziehen."
• „Die anstehenden Änderungen werden uns als Unternehmen voranbringen."
• „Ich bin bereit, mich aktiv einzubringen."
• „Mit meiner jetzigen Qualifikation und meinen Kenntnissen werde ich gut unter den veränderten Bedingungen arbeiten können."

Fragen Sie die Zustimmung zu diesen Aussagen über eine Skala ab und wiederholen Sie die Umfrage in regelmäßigen Abständen. So sehen Sie, wie sich die Veränderungsbereitschaft entwickelt. Sie können auch die Möglichkeit integrieren, Schulungs- und Trainingsbedarf anzumelden, damit Sie die Mitarbeitenden individuell und gezielt vorbereiten können.

Wie gut die Verstetigung gelingt, können Sie über die Akzeptanzrate messen. Sie ist besonders geeignet, wenn Sie ein neues Tool oder eine neue Arbeitsweise eingeführt haben. Dann können Sie in Prozent ausdrücken, wie hoch der Anteil der Mitarbeitenden ist, die die implementierte Software oder die frisch definierten E-Mail-Verteiler nutzen.

Auch der Zufriedenheitswert hilft Ihnen, ein Gefühl für die Qualität des Change Managements zu bekommen. Er bildet das Pendant zur Veränderungsbereitschaft: Ergänzend zur individuellen Disposition ermitteln Sie darüber, wie gut sich die Mitarbeitenden mitgenommen fühlen:

• Konnten sie sich einbringen?
• Wurden ihre Sorgen ernstgenommen und entkräftet?
• Wie gut fühlen sie sich über die Änderung und den Fortgang informiert?

Das Wissen um diese Aspekte hilft Ihnen, Defizite zu erkennen und das Change Management anzupassen.

• Vorbereitung: Bevor Sie beginnen, definieren Sie das Ziel und legen Sie Maßnahmen fest, um es zu erreichen. Denken Sie dabei auch an eine Change-Impact- und Stakeholder-Analyse. Wenn Sie wissen, auf welche Personengruppen sich die Veränderungen wie auswirken, können Sie die Ansprache und konkrete Hilfen priorisieren.
• Kommunikation: Mangelhafte Veränderungsbereitschaft und Akzeptanz sind häufig auf Fehler in der Kommunikation zurückzuführen. Geben Sie allen Mitarbeitenden Gelegenheit, sich mit der anstehenden Veränderung vertraut zu machen. Kommunizieren Sie klar die Gründe und auch die persönlichen Folgen für alle Beteiligten. Vermeiden Sie Überinformation: Die Teams, die vom Change nicht betroffen sind, müssen auch nicht in langen Strategiemeetings verunsichert werden.
  Gewinnen Sie unbedingt die Führungskräfte für Ihr Projekt. Stehen Stakeholder nicht hinter der Veränderung oder sehen sie ihre Position gefährdet, ist Ihr Projekt zum Scheitern verurteilt. Denn Sie sind darauf angewiesen, dass diese in ihrer Rolle als Fürsprecher überzeugen. Die Kommunikation muss zur Unternehmenskultur passen. Bewährt hat sich eine kaskadierende Vorgehensweise: Das Management verkündet die Entscheidung. Führungskräfte brechen die Informationen auf ihren jeweiligen Bereich herunter. An der Basis werden konkrete Maßnahmen besprochen und diskutiert. Ermutigen Sie Mitarbeitende, ihre eigenen Ideen, Wünsche und Sorgen zu artikulieren. Je besser sie sich einbringen können, desto höher werden ihre Veränderungsbereitschaft und Zufriedenheit sein.
• Training: Versetzen Sie alle Mitarbeitenden in die Lage, die Veränderung umsetzen zu können. Trainings und Schulungskonzepte müssen zu den Kolleginnen und Kollegen passen. Nehmen Sie Rücksicht auf diejenigen, denen Skills – etwa digitale Kompetenz – fehlen, und halten Sie Ressourcen vor, um auch die Schwächeren mitzunehmen. Unwissenheit führt zu Unsicherheit, die sich wiederum in Unzufriedenheit äußert.
• Nachhaltigkeit: Besonders kritisch wird es nach Abschluss des Change-Projekts. Nun zeigt sich, ob die neuen Prozesse greifen und in der Breite akzeptiert werden. Begleiten Sie die Mitarbeitenden in dieser Phase intensiv und binden Sie weiterhin den Change Manager oder die Managerin ein. Erst wenn der neue Prozess der Belegschaft als selbstverständliche Routine in Fleisch und Blut übergegangen ist, können Sie von einem Erfolg sprechen.

1. Porsche Consulting: Change Management Compass 2023. What C-level executives can learn from outstanding companies, Seite 7.
2. https://blog.reflect-beratung.de/klassische-change-modelle-versagen
3. https://www.certo-portal.de/mitdenken4null/change-prozesse
4. https://www.certo-portal.de/mitdenken4null/change-prozesse