Wie Unternehmen Intrapreneurship fördern können

Diese wahre Geschichte liegt schon einige Jahre zurück: Ein Hotelgast des Ritz-Carlton Hotels in Atlanta lässt sein Notebook auf dem Zimmer liegen. Zurück in der Heimat ruft er panisch die Rezeption an. Er braucht das Gerät, dringend.

Die meisten Angestellten hätten das Notebook gesucht und dann auf Kosten des Kunden per Kurier zugestellt. In dem Fall war es anders. Das Zimmermädchen buchte einen Flug nach Hawaii und überreichte dem Gast das Gerät persönlich.

Ob diese Aktion – finanziell gesehen – verhältnismäßig war, sei mal dahingestellt. Der Unternehmensphilosophie und -kultur des Ritz-Carlton aber konnte wohl kaum stärker Ausdruck verliehen werden als durch diese „Geste“. Doch wie war es möglich, dass das Zimmermädchen so spontan und beherzt handelte?

Die Antwort: Beim Ritz-Carlton darf jede/r einzelne Mitarbeitende bis zu 2.000 Dollar pro Vorfall ausgeben, um ein Problem für einen Gast zu lösen. Und zwar ohne vorher die Erlaubnis der Führungskraft einholen zu müssen.

Was das Ritz-Carlton als Arbeitgeber macht, nennt sich Empowerment. Das Unternehmen befähigt seine Angestellten, maximal eigenständig und eigenverantwortlich zu denken und zu handeln. Und zwar, indem sie innerhalb bestimmter Leitplanken aktiv beteiligt und eingebunden werden. Beschäftigte erhalten Freiräume, können eigene Entscheidungen treffen und Lösungen finden. Das Ganze aber klar verbunden mit der Verantwortung, auch die Konsequenzen dafür zu tragen.

Die Geschäftsführung ist davon überzeugt, dass dieses Vorgehen weit wertvoller ist als das Budget, das Mitarbeitenden für den Kundenservice zur Verfügung gestellt wird. Ein enormer Vertrauensbeweis.

In vielen Unternehmen ist eine solche Kultur gar nicht vorstellbar. Laut Gallup-Studie von 2017 machen 70 Prozent der Mitarbeitenden nur Dienst nach Vorschrift. Die wenigsten sind mit Herz und Verstand dabei und halten sich lieber unauffällig im Hintergrund. Ursache seien die jeweils direkten Vorgesetzten, die es nicht verstünden, zu motivieren. Die Folge dieser inneren Kündigung: hohe Fehlzeiten, niedrige Produktivität und Verluste im Milliardenbereich.

Doch es gibt auch Lichtblicke. So bieten immer mehr Unternehmen ihren Angestellten eine Gewinn- oder Kapitalbeteiligung an. Und auch die Zahl der Mitarbeitenden, die sich gerne zum Miteigentümer machen lassen, steigt („Verbreitung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Deutschland und Europa“, Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, 2020). Ein Zeichen dafür, dass Unternehmertum in der Belegschaft durchaus gewünscht ist.

Wer sich als Teil der Firma sieht, ist motivierter, engagierter und auch emotional stärker beteiligt. Im engen Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte kann eine entsprechende Incentivierung, ein Beteiligungsprogramm – oder zumindest die Option auf Firmenanteile – ein geeignetes Mittel sein, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden.

Natürlich reicht es nicht, Angestellte nur finanziell zu beteiligen. Unternehmertum muss auch im Arbeitsalltag gefördert werden.

Während Führungskräftetrainings und Personalentwicklungsmaßnahmen fester Bestandteil von HR sind, wird Intrapreneurship und Co-Creation vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt. Laut einer Bitkom-Umfrage haben gerade einmal sieben Prozent der Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden spezielle Programme oder Projekte angestoßen. Um das zu ändern, gilt es folgende Fragen zu eruieren:

• Was fördert klassisches Angestelltendenken und was unternehmerisches Denken?
• Wie schafft man eine Umgebung, in der kritische Meinungen und Diskussionen ausdrücklich erwünscht sind?
• Wie baut man Strukturen auf, in denen sich Menschen zum Mitwirken eingeladen fühlen?

Führungskräfte sollten ihre Umgebung zum Selbstdenken, zum Reflektieren, zum konstruktiven Hinterfragen und Ideeneinbringen ermutigen. Und sie sollten proaktiv nachfragen, was Mitarbeitende, die anderer Meinung sind, zu sagen haben. Hat sich einmal eine Gruppe solcher „Andersdenker“ zusammengefunden, kann diese dauerhaft im Unternehmen installiert werden.

So macht es Google mit der sogenannten Kanarienvogelgruppe. Menschen unterschiedlicher Hierarchieebenen und Unternehmensbereiche arbeiten hier fokussiert an kontroversen Fragestellungen, welche die gesamte Organisation voranbringen. Der Vorteil: Solche Gruppen durchbrechen die geistige Monokultur. Voraussetzung ist natürlich, dass Ideen im Nachgang nicht am „Nein“ der Chefs oder an bürokratischen Budgetierungs- und Genehmigungsprozessen scheitern.

Ebenfalls von Google stammt die „Entrepreneurial Innovation“, in der Mitarbeitende ein Fünftel ihrer bezahlten Arbeitszeit „frei“ bekommen, um an eigenen Projekten und Ideen zu arbeiten. Fehler machen und Scheitern sind erlaubt – Innovationen basieren schließlich auf Experimenten.

In Deutschland bietet die Deutsche Bahn ein solches Programm an. Durch Methoden, Workshops, intensive Coachings und Netzwerktreffen sollen Mitarbeitende die Möglichkeit erhalten, in einem unternehmerischen Umfeld eigene Lösungen für die Herausforderungen der Branche zu erarbeiten.

Eine weitere Maßnahme ist, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden einladen, sie auf Schritt und Tritt zu begleiten („shadowing“) und anschließend Verbesserungsvorschläge zu machen. Zum Beispiel, wie die Produktions- oder Urlaubsplanung besser gelingt.

Zusammengefasst braucht es drei Dinge, um Unternehmertum zu fördern: Führungskräfte, die ihr Team freiwillig „empowern“, Mitarbeitende, die Selbstverantwortlichkeit gerne annehmen, und Strukturen, in denen diese ausgelebt werden kann. Dazu gehören Freiräume in der Arbeitsgestaltung, verfügbare Zeit und entsprechende Vergütungs-, Belohnungs- und Anreizsysteme.