HR trifft Neurowissenschaft -  Die "Persönlichkeit" verstehen

Dominik Josten: Hallo und herzlich willkommen im HR HEUTE Podcast. Heute geht es um Persönlichkeit und Psychologie. Denn egal ob im HR, als Führungskraft oder Kollege, zu verstehen, wie der Mensch funktioniert, zumindest soweit es die Wissenschaft bisher ergründet hat, kann sehr dabei helfen, die immer gleichen Fehler zu vermeiden und bspw. besser zu kommunizieren oder auch zu führen. Dafür habe ich eine frühere Kollegin von mir, Dr. Alica Ryba, hier in Hamburg besucht, die seit vielen Jahren als neurowissenschaftlicher Coach bzw. Coachausbilderin arbeitet. Ihr Ziel ist es, anderen Coaches dabei zu helfen, ihre Arbeit auf ein neurowissenschaftliches Fundament zu stellen, also einen klaren empiriebasierten Plan davon zu haben, wieso man eigentlich zu bestimmten Dingen rät oder auch nicht und sich eben nicht alleine auf Methoden und anekdotische Erfahrungen zu berufen. Mit ihr werde ich mich jetzt darüber unterhalten, was z. B. Personaler über die Persönlichkeit wissen müssen oder sollten, um eben bessere Personalprogramme oder besseres Führungscoaching ihrerseits zu ermöglichen. Das wird bestimmt sehr spannend. Jetzt gehen wir mal rein in das Interview, was wir vor Ort aufgenommen haben. Deswegen jetzt ein kleiner Sprung.

Dominik Josten: Ich habe am Anfang ein bisschen beiläufig gesagt, du bist neurowissenschaftlicher Coach. Was ist denn eigentlich ein neurowissenschaftlicher Coach? Was heißt das genau?

Alica Ryba: Das heißt, dass ein neurowissenschaftlicher Coach ein wissenschaftliches Fundament hat, das seine Praxis leitet. Das bedeutet, wir greifen zurück auf Ergebnisse der Hirnforschung, um zu sagen „wie wirkt eigentlich eine Methode im Gehirn? Welche Methode hat welche Vor- und Nachteile?“ und können dadurch natürlich auch sehr viel wirksamer coachen, weil wir eben dieses Erklärungsmodell im Hintergrund haben und nicht einfach irgendwas machen, sondern da sehr fundiert unterwegs sind.

Dominik Josten: Wenn ich das richtig verstanden habe, du bist ja jetzt nicht nur selber Coach, sondern du bist auch Coachausbilder, d. h. du hast selber ein Ausbildungsprogramm für Coaches? Wie muss ich mir das genau vorstellen?

Alica Ryba: Ganz vereinfacht könnte man sagen, ich bin Coach für Coaches. Ich habe mittlerweile 15 Jahre Coachingerfahrung, habe elf Jahre mit meinem Doktorvater zusammengearbeitet und wir haben eben ein eigenes Coachingmodell entwickelt und mittlerweile bilde ich Coaches aus, die bessere Coaches werden wollen sozusagen. Solche, die schon eine Grundausbildung mitbringen, aber jetzt eben diese Neurokompetenz gewinnen wollen und diese Neurokompetenz in echte, wirksame Coachingpraxis übersetzen wollen.

Dominik Josten: Das klingt spannend. Ich verlinke euch das mal unten in der Beschreibung, wenn ihr mal ein bisschen mehr wissen wollt über Alica und das Ausbildungsangebot, was sie da hat. Thema Persönlichkeit, darum geht’s. Du hast es ja schon im Vorgespräch gesagt, Persönlichkeit ist ein komplexes Thema und viele wissen gar nicht, was ist das eigentlich, wie wird die eigentlich geformt, vielleicht kannst du das einfach mal so ein bisschen erzählen, was ist eigentlich diese Persönlichkeit?

Alica Ryba: Wichtig ist erstmal zu verstehen, dass es fünf verschiedene Faktoren gibt, die unsere Persönlichkeit beeinflussen. Das ist wirklich, wirklich spannend, denn früher gab es immer diesen sog. Anlage-Umweltstreit, dass man dachte „entweder sind es die Gene oder die Außenfaktoren“, eins von beiden muss es sein, was unsere Persönlichkeit ausmacht. Die Forschung ist mittlerweile schon sehr, sehr viel weiter, d. h. wir können mittlerweile sagen, es sind fünf Faktoren, die wirklich einen wesentlichen Einfluss darauf haben, wer wir heute sind. Das Spannende dabei ist, dass vier der fünf Faktoren eigentlich bis zum dritten Lebensjahr schon gebildet sind. Wir haben einmal die Gene, die uns nach wie vor prägen, aber auch die sog. Epigenetik. Das sind Genregulationsmechanismen, die sozusagen später aktiv werden, also welche Gene werden aktiv, das wird von der Epigenetik gesteuert, um es mal ganz, ganz einfach zu formulieren. Dann, auch sehr spannend, die vorgeburtliche Erfahrung. Das denkt man ja gar nicht, dass während man sozusagen im Mutterleib ist, die eigene Persönlichkeit geprägt wird. Was da ganz, ganz wichtig ist, dass sich in der Zeit das Stresssystem entwickelt und wie gut oder schlecht ich mit Stress umgehen kann, hat ganz viel mit dieser vorgeburtlichen Erfahrung zu tun, wie entspannt meine Mutter war, ob sie vielleicht sogar selbst unglaublich viel Stress hatte und das dann an mich weitergibt, was bedeutet, dass mein Stressregulationssystem darunter z. B. leidet. Der nächste Faktor ist dann die frühkindliche Bindungserfahrung. Die ersten drei Lebensjahre, an die wir uns gar nicht erinnern können, weil wir noch gar kein Langzeitgedächtnis haben, ist dann der nächste und wichtige Faktor für Persönlichkeit. Da geht es darum, wie gut kann ich Beziehungen eingehen, wie empathisch bin ich oder auch nicht. Das alles wird in dieser Zeit geprägt. Der letzte Faktor ist dann nur noch die Sozialisation, also alles, was nach den drei Lebensjahren kommt. Das ist nur einer von diesen Faktoren, d. h. im Grunde genommen ist uns unsere Persönlichkeit gar nicht bewusst. Alles, was danach kommt, wird nur noch draufgesetzt als bewusste Ideen meiner Selbst.

Dominik Josten: Jetzt könnte man ja denken, Leben ist 80 Jahre lang und da ist ja dann das, was in den 77 nach drei passiert, das Prägendste, aber das ist wahrscheinlich nicht so oder? Du hast mal als Begriff „Kernpersönlichkeit“ benutzt, wie wird die geprägt und was heißt das?

Alica Ryba: Die Kernpersönlichkeit, wie du schon sagtest, ist wirklich bis zum dritten Jahr festgeschrieben. Das muss man nochmal unterscheiden von dem Temperament. Das Temperament ist das, mit dem ich auf die Welt komme, mit dem ich geboren werde. Das werden Eltern sehr gut wissen, dass ihre Kinder ganz unterschiedliches Temperament haben. Die einen sind sehr lebendig, sehr aktiv, die anderen Kinder sind eher zurückgezogener, spielen lieber mit sich selbst oder wie auch immer. Das sind Dinge, die ändern sich dann auch bis 80 nicht mehr. Schön ist natürlich, das Bindungsmodell ist etwas, was sich ein Leben lang durchaus auch weiterentwickeln kann. Man muss sich das aber so vorstellen, dass eben diese drei Jahre total prägend sind. Das ist einfach eine sehr, sehr intensive Zeit, wo viel sich im Gehirn entwickelt und es ist wirklich sehr schwer die eigenen Bindungsmuster dann zu verändern. Wenn ihr dann als Personaler kommt und sagt „der Mitarbeiter müsste sozialer mal werden“ oder was auch immer, dann kann der sein Bindungsverhalten nicht mal so eben auf den Kopf stellen, weil das einfach so tief in ihm verdrahtet ist.

Dominik Josten: Man kann so ein bisschen zusammenfassen, viele wichtige Teile der Persönlichkeit sind eigentlich mit dem dritten Lebensjahr relativ fest verankert, d. h. die kann man gar nicht mehr großartig beeinflussen danach, also auch nicht mehr so ohne Weiteres von heute auf morgen lernen oder ändern, aber man ist sich dem auch gar nicht so bewusst.

Dominik Josten: Ist Persönlichkeit alles, wie man sich verhält, wie man reagiert, ob man wütend wird, ob man Stress hat? Zählt all das mit zur Persönlichkeit?

Alica Ryba: Persönlichkeit ist ja sehr vielfältig. Aus neurowissenschaftlicher Sicht können wir nochmal sechs Systeme unterscheiden, also die Art wie ich mit Stress umgehe, die Art, wie ich mit Bindung umgehe, meine Motive, also was motiviert mich und was auch nicht. Wie gut ist meine Realitäts- und Risikowahrnehmung? Wie gut ist meine Impulskontrolle? Das sind Determinanten, die die Persönlichkeit dann ausmachen.

Dominik Josten: Das hat ja jetzt relativ viele Auswirkungen sich das klarzumachen, dass das vorbestimmt und auch unbewusst ist auf HR-Maßnahmen oder Führungskräftemaßnahmen. Du hat es ja gerade schon gesagt, dieses „ich würde mir wünschen, du würdest keine Ahnung was machen“, das funktioniert einfach so nicht oder?

Alica Ryba: Das heißt der Appell an die Einsicht, was ja viele Führungskräfte machen, ich selbst als Personalentwicklerin habe das immer wieder erlebt, dass Führungskräfte dann kamen und gesagt haben „ich sage denen, was die machen sollen, aber die machen das einfach nicht“. Das liegt einfach daran, dass eben unsere Kernpersönlichkeit, wo ja auch die Motive u. a. drin verankert sind, die liegt im sog. limbischen System. Dieses limbische System ist nicht so richtig durch Sprache zugänglich. Ja, ein Stück weit schon, aber sehr indirekt. Die Sprache wird in der Großhirnrinde verarbeitet. Das ist sozusagen eine kognitive Ebene, die meinen Verstand ausmacht, mein rationales Verständnis, die mir die Möglichkeit gibt zu planen. Aber diese Großhirnrinde ist nicht meine Persönlichkeit. Die ist nicht, was mich motiviert. Das ist etwas Hochemotionales im Grunde genommen. Das Problem ist, diese Großhirnrinde kann dann zwar den Appell der Führungskraft verstehen „ich sollte das und das machen“, aber ob mich das motiviert, ob ich da Lust drauf habe, das liegt im limbischen System. Dann aktiviert leider die Sprache nicht die Motivation dafür. Das Falscheste, was ich machen kann, ist zu denken, dass gute Ratschläge und Appelle irgendwas bewirken.

Dominik Josten: (lacht) Schade, aber irgendwo auch nachvollziehbar.

Dominik Josten: Was schlägst du dann vor? Was kann man dann eher machen?

Alica Ryba: Wichtig ist natürlich eine emotionalere Kommunikation an der Stelle. Wenn ich Mitarbeiter dazu bewegen möchte, etwas zu machen, braucht es einfach eine emotional-motivationale Ansprache im Grunde genommen. Es ist leider ein bisschen komplex, weil das, was einen Menschen motiviert, ist durchaus unterschiedlich. Es gibt da so drei Basismotive, die in der Literatur ganz gut belegt sind, das sind Nähe, also Beziehungen, Leistung und Macht. Gibt sicherlich noch mehr, aber die drei sind ganz gut erforscht. Den einen Mitarbeiter motiviert es, Leistungen zu bringen, der hat vielleicht auch viele Apps, z. B. zum Laufen, wo er dann sieht „dieses Mal bin ich in der Zeit XY gelaufen und das nächste Mal habe ich eine noch viel bessere Zeit erreicht“. Das sind so Leistungstypen. Dann gibt es so Bindungstypen. Die sagen „die Leistung ist mir gar nicht wichtig, das Miteinander zählt“. Die dritte Gruppe, auch wenn das manchmal ein bisschen negativ klingt, dieser Machtbegriff, die wollen gerne gestalten. Die haben gerne Einfluss. Das betrifft sogar auch Lehrer. Auch Lehrer haben ein gewisses Machtmotiv, weil sie einfach gerne Einfluss nehmen. Das ist natürlich total unterschiedlich, weil wenn ich gerne Einfluss nehme und jemand kommt mir immer mit Beziehungen und Kuscheln, dann lockt mich das gar nicht aus der Reserve und umgekehrt.

Dominik Josten: Das ist ja der Grund, warum ich das spannend fand, mit dir darüber zu quatschen. Sich das bewusst zu machen, diese unterschiedlichen Typen oder verschiedenen Arten der Motivation, hilft ja auch versuchen herauszufinden „was ist das, auf das das Gegenüber anspringt?“ und da andere Kommunikationen oder Maßnahmen zu beachten.

Alica Ryba: Da noch ganz wichtig, das fand ich auch spannend, was ich gelernt habe. Das Gehirn ändert sich nur, wenn es einen guten Grund dafür hat. Das Gehirn ist faul, um es mal so ganz plakativ zu sagen. Veränderungen sind für das Gehirn stoffwechselphysiologisch sehr teuer. Ich verändere mich nur, wenn es A) einen großen Leidensdruck gibt oder B) ich meine Grundbedürfnisse besser befriedigen kann. Dafür muss ich wieder wissen „was sind denn die Bedürfnisse, die Motive der Mitarbeiter?“, denn nur dann kann ich die ansprechen und kann so ein „vielleicht mag ich mich ja doch ändern“ hervorlocken.

Dominik Josten: Ein anderes Thema, was ich mir noch notiert hatte, war dieses, du hast es genannt „die guten Gründe für komisches Verhalten“, damit war ja jetzt nicht gemeint, dass sie rationale Gründe haben oder dass es z. B. für manche Menschen den Wutausbruch gibt. Der ist für die in dem Moment Entlastung. Druckabbau, Stressabbau. Wenn man jetzt will, dass er das nicht macht, dann muss man ihm vor allem erstmal helfen auf andere Art und Weise den positiven Effekt seines Wutausbruchs zu erreichen. Ist das so halbwegs vernünftig zusammengefasst? Erkläre du es lieber.

Alica Ryba: Ich versuche es mal von der Basis. Ich im Coaching werde oft damit konfrontiert, dass Menschen sagen „das Problem habe ich und das soll weg. Das ist schlecht“. Es ist aber so, wir haben Probleme aus guten Gründen. Es gibt immer auch einen Vorteil, den mein Problem für mich hat. Ein klassisches Beispiel, jetzt gehe ich mal weg vom Wutausbruch, weil das können viele ganz gut nachvollziehen, nehmen wir mal das Rauchen. Beim Rauchen sagen alle „rauchen ist böse“, ich selber rauche auch nicht, aber für viele bedeutet Rauchen „ich darf eine Pause machen“. Raucher, sagt man ja auch, kriegen häufig mehr Pausen. Dann ist ja das Rauchen an sich eine Strategie, um sich diese Pause zu gönnen.

Dominik Josten: Wahrscheinlich eher unbewusst, nicht rational „wie könnte ich mehr Pausen kriege? Ich fange an zu rauchen“. Aber so ein bisschen, es ist Teil des Wohlfühlens?

Alica Ryba: Es ist Teil dieses Problems und wenn ich dann nur sage „das Rauchen muss weg“, dann werde ich das niemals wegbekommen, wenn ich nicht eine alternative Strategie habe, Pausen machen zu dürfen. Das ist auch im HR-Kontext oder auch im Unternehmenskontext der Schlüssel schlechthin. Nicht nur zu sagen „das sind die Probleme, die müssen alle weg“, sondern sich mal zu überlegen, welche Funktion haben diese Probleme eigentlich? Welche Bedürfnisse befriedigen die Probleme, weil sie gerade so sind, wie sie sind? Dann kann ich mir nämlich überlegen „wie kann ich diese Bedürfnisse weiterhin befriedigen aber eben so, dass es zieldienlicher ist?“.

Dominik Josten: Da schließt sich der Kreis zum Appell an die Einsicht. Es hilft nicht, einfach nur zu sagen „macht das“, weil erstens wissen sie ja selber gar nicht unbedingt, dass es dieser positive Effekt ist. Sehr, sehr spannend.

Dominik Josten: Ich habe noch ein Thema, das ist mir hängengeblieben, ich konnte es aber noch nicht so ganz greifen, als wir darüber gesprochen haben. Du hast auch angesprochen, ein typischer Fehler, den man als Personaler oder Führungskraft macht, ist sich nicht klarzumachen, dass der Mensch so drei Gedächtnisse hat bzw. die alle drei zu nutzen. Das musst du noch ein bisschen erklären. Das war für mich als Nicht-Psychologe bzw. Nicht-Neurowissenschaftler ein bisschen abstrakt.

Alica Ryba: Es gibt tatsächlich drei unterschiedliche Gedächtnisse aus neurowissenschaftlicher Sicht. Die, die sich vielleicht ein bisschen schon mit Psychologie beschäftigt haben, haben schon mal Begriffe gehört wie das deklarative und das prozedurale Gedächtnis. Das sind viele Fachbegriffe, man kann es auch einfacher formulieren. Es gibt sozusagen ein Wissensgedächtnis und ein Verhaltensgedächtnis. Das dritte ist das Körpergedächtnis. Das Spannende ist, die sind alle unterschiedlich bewusst. Wenn ich dich jetzt frage „Dominik, wie ist denn der Name deiner Mutter?“, dann hast du da eben nicht dran gedacht, aber kannst diese Erinnerung hervorholen. Das ist dein deklaratives Gedächtnis, dein Wissensgedächtnis. Du könntest mir jetzt sprachlich den Namen deiner Mutter sagen. Bei dem prozeduralen Gedächtnis, diesem Verhaltensgedächtnis, da ist es so, dass da alle deine Fähigkeiten und auch Gewohnheiten drin gespeichert sind. Nehmen wir jetzt eine Fähigkeit wie das Klavierspielen oder Autofahren. Das kannst du, das liegt in diesem Gedächtnis, aber darüber kannst du weniger gut sprachlich berichten. Das ist ein implizites Gedächtnis. Du hast es so oft geübt, dass es schon automatisch geworden ist. Damit verliert es die Sprachfähigkeit und das ist auch für Unternehmen z. B. ganz, ganz wichtig. Es gibt ja auch die großen Bewegungen zum Thema implizites Wissen, weil umso mehr wir Experte werden, umso automatisierter wird meine Fähigkeit und desto weniger kann ich meinen Kolleginnen und Kollegen sagen „wie mache ich das eigentlich?“, ich kann es höchstens nur noch zeigen.

Dominik Josten: Das habe ich oft das Thema bei Fähigkeiten, ich kann es nicht erklären, z. B. Kürzen von Texten, was ich oft machen muss. Man hat ja keine Kriterien, warum man jetzt diesen Teil kürzt, sondern das ist so ein Gefühl „das kann weg“.

Alica Ryba: Das ist ein gefühltes Wissen. Das macht es so schwierig. Da braucht man wirklich Mittel und Wege, am besten so etwas wie Modelllernen, also mit jemandem mitgehen, es gemeinsam mit jemandem machen, um solche Dinge besser lernen zu können und dann wieder expliziter zu bekommen. Wenn wir etwas neu lernen, brauchen wir ganz viel Aufmerksamkeit. Dann ist nämlich der, den ich vielleicht anlerne, der Auszubildende, der kann mir dann all diese Fragen stellen, die dann dazu führen, dass ich vielleicht wieder dann mit dem gemeinsam erarbeiten kann „was waren da die Schritte, die mich heute dazu gebracht haben, dass ich es automatisch kann?“.

Dominik Josten: Du hast noch das dritte erwähnt, das Körpergedächtnis. Was hat es damit auf sich?

Alica Ryba: Das Körpergedächtnis ist aus meiner Sicht das allerspannendste Gedächtnis, denn das ist komplett unbewusst, wirklich absolut unbewusst. Das ist auch immer eine wichtige Frage, die immer wieder auftaucht „kann ich das Unbewusste bewusst machen?“. Die einfache Antwort ist „nein“.

Dominik Josten: Gibt es da keine App für?

Alica Ryba: Da gibt es leider noch keine App für, aber vielleicht irgendwann. Das Unbewusste hat auch keine Sprache, das hat keine Bilder. Das ist wie als wollte ich mit meiner Waschmaschine sprechen, die antwortet mir leider auch nicht. Wie wir ja am Anfang gelernt haben, die Persönlichkeit ist zu einem großen Teil unbewusst festgelegt. Wenn wir als Personalentwickler vor allem Menschen weiterentwickeln wollen, brauchen wir irgendeine Form, um an deren Unbewusstes ja auch ranzukommen, wo die Probleme unter Umständen liegen. Da hilft uns dieses dritte Gedächtnis, das Körpergedächtnis, weil über die Körpersignale das Unbewusste letztlich indirekt kommuniziert wird, also wenn jemand anfängt zu schwitzen oder rot zu werden oder über Mimik, Gestik, Körpersprache, so drückt sich das Unbewusste aus. Das wiederum ist für Recruiter sehr, sehr spannend, denn stellt bitte, bitte euren potenziellen ArbeitnehmerInnen nicht nur Fragen und hört auf die Antworten, was die wörtlich sagen, sondern schaut lieber mal, wie deren Körpersprache ist. Leuchten die Augen, wenn es darum geht, über die neue Position zu sprechen? Verziehen sie schon das Gesicht und denken „das ist eine total super Stelle, super Sache“. Das heißt Recruiter können da z. B. sehr von profitieren, aber auch Führungskräfte, indem sie anfangen wirklich Körpersprache viel wichtiger zu nehmen als eben die gesprochenen Worte. Da liegt die Wahrheit.

Dominik Josten: Dann muss man es nur noch richtig interpretieren können. Das ist wahrscheinlich nicht ganz so einfach. Ich fand es mega spannend, so ein kurzes Gesprächsformat ist sicherlich nur ein Tropfen auf den heißen Stein von dem, was man darüber erzählen könnte, aber ich glaube, was man mitnehmen kann, es lohnt sich ein bisschen mehr sich damit zu beschäftigen und da das HR-Wissen, das HR-Verhalten der Führungskräfte ein bisschen mehr auf neurowissenschaftliche Basis zu stellen, um bessere Entscheidungen zu treffen, sinnvollere Entscheidungen zu treffen, genauso ähnlich wie es im Coaching sinnvoller ist, wenn man irgendwie ein wissenschaftliches Fundament hat. Ganz herzlichen Dank Alica, war mir eine Freude.