Nachfolgeplanung: Schlüsselpositionen nachbesetzen

Im September 2021 trat Angela Merkel nach 16 Jahren als Bundeskanzlerin ab. Vier Regierungen führte sie in dieser Zeit, drei davon waren Große Koalitionen. Wer so lange an der Spitze steht, prägt die Führungskultur. Merkel galt als ruhig, pragmatisch und ausdauernd – auch in Krisenzeiten. Zu vermitteln und einen Konsens zu finden, war ihr wichtig – auf nationaler wie internationaler Ebene. Kritische Stimmen empfanden sie als zu langsam und zaghaft, sie vermissten die große Vision. Fest steht: Auf eine Dauerkanzlerin zu folgen und einen neuen Regierungs- und Führungsstil zu etablieren, erfordert Fleiß, Geschick und Rückgrat.

Wechsel auf Führungsebene sind offensichtlich und viel diskutiert – nicht nur in der Politik, auch in Unternehmen. Oft übersehen wird hingegen die Nachfolgeplanung für Fachkräfte auf operativer Ebene. Dabei entstehen die größten Probleme erfahrungsgemäß genau dann, wenn die Systemadministratorin in Rente geht oder der Sicherheitstechniker das Unternehmen wechselt. Denn: Mitarbeitende mit viel Erfahrung, Know-how und Netzwerk prägen Unternehmen und deren Beschäftigten.

Ohne einen konkreten Plan für die Zeit danach können wichtige Stellen eventuell nicht gleichwertig oder zunächst überhaupt nicht besetzt werden. Das wirkt sich auf Abläufe im Geschäftsalltag, auf die Beziehungen zu den Stakeholdern und gegebenenfalls auch auf die Wirtschaftskraft aus. Unternehmen sollten sich daher überlegen, welche Maßnahmen sie im Falle eines Weggangs ergreifen und wie sie den Offboarding-Prozess gestalten. In diese Aufgabe sollte unbedingt die HR-Abteilung eingebunden werden.

Eine gute Nachfolgeplanung zeichnet sich dadurch aus, dass sie vorausdenkt. Das bedeutet: HR Business Partner sollten nicht erst dann nach neuen Mitarbeitenden suchen beziehungsweise eine Nachfolgeplanung anstellen, wenn die Kündigung schon auf dem Tisch liegt.

Stattdessen empfiehlt es sich, den Plan für den Notfall jederzeit parat zu haben. Das gilt auch für den Fall, wenn Mitarbeitende krankheitsbedingt ausfallen. HR Business Partner sollten proaktiv potenzielle Schwachstellen im Unternehmen aufdecken, nach internen Ressourcen suchen – und Beschäftigte gezielt fördern und weiterentwickeln. Das hat auch den Vorteil, dass einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Stand-Alone-Performer gelten, sondern ein Back-Up haben. Der Ersatz oder die Nachfolge muss dabei nicht unbedingt genau eine Ebene unter der zu besetzenden Stelle positioniert sein. Das Fachwissen steht hier über hierarchischen Belangen.

Mit dieser Herangehensweise lassen sich typische Fallstricke verhindern: Die einen handeln zu spät, weil sie sich darauf verlassen, dass ihre Mitarbeitenden nicht kündigen oder ausfallen. Die anderen fahren zu sehr auf Sparflamme, weil sie meinen, dass es auch mit wenig Personal funktioniert – oder sich immer welche finden, die die Aufgaben übernehmen. Das mag eine Zeit lang gut gehen, erfahrungsgemäß werden Unternehmen aber schneller von der Realität eingeholt, als ihnen lieb ist.

Der Gallup Engagement Index 2020 zeigt, dass jeder sechste Arbeitnehmer und Arbeitnehmerin in Deutschland bereits innerlich gekündigt hat. Nur 15 Prozent fühlen sich mit ihren Arbeitgebenden emotional verbunden. Der Schritt, sich beruflich zu verändern, ist dann nicht mehr weit. Unternehmen, die eine Nachfolgeplanung haben, wären darauf vorbereitet.

Gibt es keine Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen, können mehrere Probleme entstehen:

1. Es geht Wissen verloren, weil Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, bevor sie die Nachfolge eingearbeitet hat.
2. Prozesse verlangsamen sich, da die Verantwortungsbereiche nicht mehr geklärt sind.
3. Der Kolleginnen- und Kollegenkreis muss Mehrarbeit leisten, um den Weggang zu kompensieren – das kann demotivieren oder überfordern.
4. Die Einarbeitungsphase bei Neueinstellungen dauert länger.
5. Rückt kurzfristig eine Nachfolge aus den eigenen Reihen nach, hinterlässt auch diese eine Lücke – das führt zum Dominoeffekt.

Daraus ergeben sich einige Ziele für die Nachfolgeplanung: Einen guten Übergang von Personen auf bestimmten Positionen als auch bei Kundinnen und Kunden zu ermöglichen, neue Beschäftigte schnell einzuarbeiten, Wissen im Unternehmen zu halten sowie personelle Engpässe zu verhindern. Zu den Positionen, für die eine Nachfolgeplanung sinnvoll ist, gehören: Abteilungsleitungen, Team Leads, kritische Wissensträgerinnen und Wissensträger, Netzwerkerinnen und Netzwerker und Innovationstreibende. Aber auch Solo-Positionen sowie Positionen, die schwer, wie beispielsweise aufgrund des Fachkräftemangels, nachzubesetzen sind.

Die strategische Nachfolgeplanung ist eine Aufgabe für HR Business Partner. Diese sollten zunächst überlegen, was bzw. wen das Unternehmen überhaupt braucht, und daraus globale Stellenprofile entwickeln. Anschließend gilt es, Schlüsselpositionen zu definieren.

Hier sollte klar festgelegt werden, für wen eine Nachfolge benötigt wird und für wen nicht – Nachfolgeplanung ist nicht für alle Level notwendig. Informationen von Mitarbeitenden einzuholen hilft, einen Überblick über bereits vorhandene Kenntnisse und Kompetenzen zu gewinnen und Talente zu identifizieren. Diese Mitarbeitenden sollten ihren Wünschen entsprechend weiterentwickelt werden. In diesem Zuge können HR Business Partner ausgewählte Beschäftigte für bestimmte Positionen nominieren.

Eine Position intern nachzubesetzen, ergibt vor allem dann Sinn, wenn Wissen und Qualifikation im Unternehmen vorhanden sind. Und wenn Mitarbeitende motiviert sind, sich weiterzuentwickeln. Wenn keine geeignete Person im Unternehmen gefunden wird oder Prozesse und Strukturen neu aufgestellt werden sollen, bietet es sich an, externe Kandidaten und Kandidatinnen zu suchen.

Externe haben zudem den Vorteil, dass sie einen anderen Blickwinkel aufs Unternehmen mitbringen – sie geben der Organisation neuen Schwung.

Stichwort Dominoeffekt: Um alle Lücken zu schließen, müssen Unternehmen in jedem Fall Talente außerhalb des Unternehmens scouten.

Ist ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin gefunden, müssen HR Business Partner einen professionellen Offboarding-Prozess einleiten: Dabei übergibt der Offboarder wichtige Informationen an zukünftige Onboarder, persönlich, in Form von Wiki-Einträgen oder Übergabemappen. Das Ziel des Offboardings ist, die neuen Mitarbeitenden schnellstmöglich einzuarbeiten und scheidende Mitarbeitende wertschätzend zu verabschieden. Es zählt schließlich nicht nur der erste Eindruck bei Mitarbeitenden, sondern auch der letzte.