Alles was Sie über „360 Grad-Feedback“ wissen müssen

Im Gegensatz zum klassischen Feedback, bei dem nur die Selbstbeurteilung und die Fremdbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten mit einbezogen werden, handelt es sich beim 360 Grad Feedback um eine Rundumbetrachtung.

Das 360 Grad Feedback ist eine beliebte Methode, um die Management- und Führungskompetenzen einer Führungskraft nicht nur zu beurteilen, sondern auch um gezielte Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kompetenzen zu eruieren. Im Gegensatz zu einer "einfachen" Leistungsbeurteilung ermöglicht ein 360 Grad Feedback ein umfassendes Fremdbild, also die Wahrnehmung der Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeiter und Kunden unter Berücksichtigung des eigenen Selbstbilds. Dadurch werden die Fähigkeiten des Menschen aus allen Blickwinkeln berücksichtigt und es entsteht ein effektives Werkzeug, um Stellschrauben für Verbesserungen und fundierte Einschätzungen zu finden.

Die Gründe für die Durchführung von 360 Grad Feedbacks können natürlich unterschiedlich sein, in der Regel soll den zu bewertenden Personen geholfen werden, sich weiterzuentwickeln. Häufig geschieht dies im Rahmen von Entwicklungsprogrammen, etwa wenn es um die Eignung für Beförderungen geht, aber nicht selten auch, weil Unternehmen etwa durch Mitarbeiterbefragungen erkannt haben, dass es um die eigene Führungskultur nicht so bestellt ist, wie man es gerne hätte, und die Unternehmensleitung gegensteuern möchte, in dem die Probleme zunächst mal konkreter identifiziert werden.

Zunächst ermöglicht dieses Instrument, dass ein umfassendes Profil einer Führungskraft entwickelt wird, das die Ansatzpunkte für Verbesserungen, aber auch für die Würdigung der geleisteten Arbeit ermöglicht. Zugleich wird den Feedbackgebenden eine anonyme Möglichkeit geboten, ihre subjektive Wahrnehmung in einem geschützten Rahmen zu äußern, was dazu führt, dass diese sich gehört und wahrgenommen fühlen. Für die Führungskraft, die von der 360 Grad Feedback-Methode profitiert, wird nicht nur eine Basis geboten, anhand derer ein persönlicher Entwicklungsplan aufgestellt werden kann, sondern zugleich wird auch deutlich, inwieweit die Selbstwahrnehmung mit dem Fremdbild harmoniert.

Insbesondere, wenn es hier zu großen Diskrepanzen kommt, oder die Ergebnisse des 360 Grad Feebacks sehr negativ sind, ist Fingerspitzengefühl gefragt, diese Nachrichten souverän zu übermiteln, denn nicht selten fühlen sich gerade Führungskräfte in ihrer Rolle schnell bedroht durch entsprechende Rückmeldungen.

Insgesamt kann man sagen, dass das Instrument des 360 Grad Feedbacks sowohl als Hilfestellung für die persönliche Weiterentwicklung, speziell von Führungskräften, aufgefasst werden kann, zugleich aber auch übergreifend für die Förderung einer grundsätzlichen Feedbackkultur im Unternehmen von gewisser Bedeutung ist, schließlich kommen viele Mitarbeiter, die selber nicht Führungskraft sind, hierbei erstmals mit dem aktiven Feedbackgeben in Kontakt.

An der Erstellung eines 360 Grad Feedbacks sind unterschiedlichste Personengruppen beteiligt, schließlich soll ein möglich "umfassendes" Bild von unterschiedlichsten Perspektiven erstellt werden. Überlicherweise gehören dazu:

1. Der Durchführende:
   Eine Sonderrolle innerhalb dieses Prozesses hat die Person inne, die für die Durchführung der Datenerhebung, die Auswertung und das Abschlussgespräch verantwortlich ist. Idealerweise kommt diese Person aus einer Position, die das Vertrauen aller Beteiligten genießt oder die sogar außerhalb des Unternehmens steht. Diese Person muss nicht nur fachlich kompetent, sondern auch objektiv sein, um die Auswertung entsprechend vornehmen zu können. Sofern vorhanden übernehmen häufig spezialisierte Personalentwickler diese Rolle.
   
   
2. Die zu bewertende Person:
   Diese Person muss nicht nur die notwendigen Daten für die Erstellung des Selbstbildes beisteuern, sondern sich auch offen sowie kritikfähig zeigen, damit das 360 Grad Feedback seine Wirkung entfalten kann. Dazu gehört auch die Bereitschaft, im Anschluss an den Prozess auch an Veränderungen zu arbeiten, insbesondere an den eigenen Kompetenzen, Schwächen und Potenzialen zu arbeiten.
   
   
3. Die Feedbackgebenden:
   Da dieses Instrument mehrere Perspektiven im Fremdbild zusammenfasst, müssen die Personen in unterschiedliche Zielgruppen unterteilt werden:
• Die Vorgesetzten: Die Rückmeldung der Vorgesetzten fokussiert sich auf die Leistung der Führungskraft als Mitarbeiter. Dies entspricht im wesentlichen der Perspektive von üblichen Jahresgesprächen, allerdings werden häufig auch weitere, in der Hierarchie über der zu bewertenden Person befindliche Manager befragt, die vielleicht auch nicht alltäglich mit der Person im Fokus zu tun haben.
• Die Kollegen: Die Einschätzungen der Kollegen vermitteln einen Eindruck davon, wie die Führungskraft innerhalb der eigenen Peergroup agiert. Hier kann eine gewisse Konkurrenzsituation herrschen, die zu anderen Verhaltensweisen führt als gegenüber Vorgesetzten oder Mitarbeitern. Diese Perspektive wird außerhalb von 360 Grad Feedbacks nur selten erfasst und ist daher häufig besonderes wertvoll.
• Die Mitarbeiter: Durch das Feedback dieser Personengruppe werden insbesondere die Führungseigenschaften durch direkte Erfahrung beurteilt. Hier ist wichtig, dass eine ausreichende Anzahl Personen mitmacht, um keine Rückschlüsse darauf zu ermöglichen, wer was gesagt haben könnte, da dies die Antworten der Mitarbeiter beeinflussen könnte. Hier ist es besonders wichtig, am Ende nur aggregiertes Feedback zu teilen, was aber für die meisten Feedbackgebergruppen so üblich ist.
• Die Kunden (sowie andere Außenstehende, z.B. Lieferanten): Das Auftreten der Führungskraft gegenüber den Kunden fällt direkt auf das Unternehmen zurück. Deshalb kann so die Außenwahrnehmung sehr deutlich erkundet werden. Außerdem haben Kunden oft weniger Motivation, "verzerrte" Bewertung abzugeben, sondern im Gegenteil gerade bei Unzufriedenheit entsprechende Rückmeldung zu geben, damit sich für sie als zahlende Kunden etwas ändert.
  

Die Durchführung eines 360 Grad Feebdacks ist mit einigem Aufwand verbunden, wenn aussagekräftige Ergebnisse erzielt werden sollen. Unter anderem aufgrund der zuvor erläuterten Zielsetzung der Anonymität der Befragten. Der Prozess lässt sich grob in vier Phasen unterteilen:

1. Die Vorbereitung und das Briefing
   In dieser Phase werden zunächst alle Feedbackgeber identifiziert und kontaktiert. Danach wird diesem Personenkreis das Ziel bekanntgegeben sowie die Methode erklärt. In diesem Schritt wird auch erläutert, wie mit den Daten innerhalb des Unternehmens umgegangen wird.

2. Die Erstellung des Materials
   Um möglichst hilfreich zu sein ist es notwendig, dass mindestens für jeden Rollentyp, idealerweise sogar speziell für die zu bewertende Person, ein individueller Fragebogen entwickelt wird. Idealerweise werden hier Experten aus den Bereichen Kompetenzanalyse und Potenzialdiagnostik einbezogen. Die Fragen werden dabei so gestellt, dass eine objektive, ggfs. sogar automatisierte Auswertung möglich ist. Häufig werden dafür Multiple-Choice-Fragen verwendet. Wie weiter oben schon erwähnt vorzugsweise mit begleitenden Erklärungen. Zugleich sollte es aber auch immer die Möglichkeit geben, individuelle Beobachtungen oder Erläuterungen zu ergänzen, die für die bessere Nachvollziehbarkeit hilfreich sein können.
   
   
3. Durchführung der Befragung
   Je nach Anzahl und Verfügbarkeit der zu befragenden Personen kann diese Phase durchaus einiges an Zeit benötigen. Schließlich hat nicht jeder sofort Zeit, sich selbige für die sorgfältige Beantwortung zu nehmen. Dies gilt insbesondere, wenn Externe wie Kunden beteiligt sind. Es empfiehlt sich daher, schon im Briefing zu Beginn des Prozesses auf den Zeitplan hinzuweisen und "realistische" Deadlines zu setzen, die nicht so lang sind, dass alle die Aufgabe erstmal "für später" weglegen und vergessen, aber auch nicht so kurz, dass Antworten nur "zwischen Tür und Angel" gegeben werden können.
   
   
4. Die Auswertung der Ergebnisse
   Dieser Schritt wird auch als Reportingphase bezeichnet, da alle Fragebögen ausgewertet und zusammengefasst werden. Dabei ist einerseits darauf zu achten, dass individuelle Anmerkungen anonymisiert und aggregiert werden, so dass keine Rückschlüsse möglich sind, wer diese gegebenen hat. Trotzdem sollen die wesentlichen Ergebnisse aber für den Empfänger des Feedbacks nachvollziehbar und transparent sind. Aufgrund dessen wird eine Darstellung in Schaubildern häufig bevorzugt. Dennoch sollten auch die zuvor aggregierten individuellen Rückmeldungen als Belege oder Beispiele verfügbar sein.
   
   
5. Die Umsetzung der Ergebnisse
   Die Auswertung des 360 Grad Feedbacks wird im Anschluss umfassend erörtert und es werden gemeinsam Strategien entwickelt, um die Potenziale zu fördern und Schwächen auszugleichen. Dazu gehört auch, dass unmittelbar Maßnahmen, wie beispielsweise Schulungen und Weiterbildungen, aber auch Beförderungen, erfolgen. Der direkte Vorgesetzte übernimmt in dieser Strategie die Rolle eines Überwachenden, der dafür zuständig ist, den zu beurteilenden Mitarbeiter zu unterstützen.

Damit ein solides 360 Grad Feedback mit seinen möglichen Perspektiven abgegeben werden kann, werden zunächst die Einschätzungen der Beteiligten abgefragt. Dazu werden standardisierte Fragebögen verwendet, die etwa nach Verhaltensweisen oder Erfahrungen, die relevant für die zu bewertenden Kompetenzen sind, fragen. Bei einer Führungskraft könnten das beispielsweise Aspekte wie "Verantwortung übernehmen", "Entscheidungen treffen", "Kommunizieren" oder andere Aspekte, die zum jeweiligen Zielbild einer Führungskraft im Unternehmen gehören, sein.

Um den Effekt unterschiedlichster "Standards" oder Maßstäbe der abgefragten Personen zu senken, werden häufig Fragebögen verwendet, die Verhaltensbeispiele aufführen. Also zu einer abgefragten Kompetenz (nehmen wir das Beispiel "Kommunikation") möglichst konkrete Punkte bennen, die gute Kommunikation ausmacht. Beispielsweise "lässt mich ausreden", "gibt mir das Gefühl, meine Standpunkte wirklich verstehen zu wollen", "erklärt geduldig, bis alle verstanden haben, was gemeint ist, ohne sich dabei dumm zu fühlen" und so weiter. So soll den Befragten ein möglichst ähnliches Verständnis dafür zu geben, was genau bewertet werden soll, da sie eher überlegen können "macht Person X dies regelmäßig oder nicht" statt Pauschal etwa eine Schulnote für "Kommunikation" zu geben.

Üblicherweise wird derselbe Fragebogen sowohl an die Feedbackgeber für das Fremdbild verteilt als auch an den Mitarbeiter, den das 360 Grad Feedback betreffen soll. Je nach Art der Position oder auch SteIlung im Unternehmen können auch weitere Aspekte einfließen, beispielsweise Zufriedenheitsumfragen. Grundsätzlich sollte aber der "Feedback-Charakter" des 360 Grad Feedbacks im Vordergrund stehen, es geht nicht um Leistungsbeurteilung, daher sollten nur solche Quellen berücksichtigt werden, die auch tatsächlich für diesen Zweck nützlich sind.

Im Anschluss wird das Fremd- dem Selbstbild gegenübergestellt und einer eingehenden Analyse unterzogen. In der Regel erfolgt dies durch eine neutrale, unterstützende Person, beispielsweise einen Personalentwickler. Dieser gleicht die verschiedenen Ergebnisse ab und bereitet daraus ein Profil vor, aus dem Stärken, aber auch Schwächen und Potenziale entnommen werden können. Diese können sich auf die abgefragten Eigenschaften selber beziehen, aber in der Regel auch auf das Verhältnis zwischen Selbst- und Fremdbild. Wichtig ist, dass diese in einem abschließenden Feedbackgespräch erläutert und thematisiert werden, insbesondere in Bezug auf weitere Entwicklungsaktivitäten.

Ein wesentlicher Vorteil dieser Feedback-Methode ist es, dass dadurch alle Perspektiven gebündelt werden. Das ermöglicht eine umfassende Beurteilung einer Person, die gleichzeitig aber auch ihren persönlichen Input in dem Feedback wiederfinden kann. Durch den Umstand, dass für das 360 Grad Feedback auch die Wahrnehmung der Kunden miteinbezogen wird, wird auch die Außenwahrnehmung der Führungskraft in den Fokus gerückt. Diese Perspektive und die Menge der Wahrnehmungen sorgt für eine Objektivität des Feedbacks, die eine subjektive Färbung des Feedbacks verhindert.

Anhand der Datenauswertung werden Potenziale sichtbar, die für den Einzelnen nicht direkt ersichtlich sind. Gerade im Hinblick auf die Selbstwahrnehmung kann das zu einer veränderten Wahrnehmung führen, die einen neuen Zugang zu den eigenen Talenten und Fähigkeiten ermöglicht. Zugleich sorgt die Art der Datenerhebung bei der 360 Grad Feedback-Methode dafür, dass niemand befürchten muss, die ehrliche Wahrnehmung führe zu Repressalien. Dadurch wird der Wahrheitsgehalt der Daten auch merklich erhöht.

Wesentlich ist, dass sich die Feedbackgeber darauf verlassen können, dass ihre Auskünfte wirklich anonymisiert verwendet werden. Denn sonst besteht die Gefahr, dass die Auskünfte geschönt dargestellt werden, da man das persönliche Verhältnis nicht belasten will oder Sorge vor "Revanche"-Bewertungen hat.

Dafür ist es notwendig eine Person als durchführende Person (s.o.) auszuwählen, der ein gewisses Vertrauen entgegengebracht wird und die eine entsprechende Stellung innerhalb des Unternehmens innehat. Gleichzeitig müssen alle Beteiligten genau über den Sinn und Zweck des Feedbacks informiert werden, da die Fragen nur so entsprechend beantwortet werden können. Zugleich muss innerhalb des Unternehmens eine Leistungs- und Feedbackkultur vorhanden sein, damit die Feedbackgeber nicht in ein politisches Verhalten abrutschen, das die Ergebnisse der Fragebögen verfälscht.

Zudem muss objektiv deutlich werden, dass ein 360 Grad Feedback Veränderungen bewirkt. Denn nur so kann auch erreicht werden, dass die eigene Meinung gehört wird und Input für Veränderungen bietet.

Das 360 Grad Feedback ist ursprünglich ein Instrument, welches für die Ausfertigung von persönlichen Entwicklungsplänen von Führungskräften entwickelt wurde. Somit war der Einsatzbereich in Unternehmen mit hierarchischen Strukturen geeignet.

Inzwischen wird diese Methode, aufgrund der vielseitigen Vorteile und Potenziale, zunehmend auch von Unternehmen angewendet, die mit flachen Strukturen arbeiten. Denn ein umfassendes Profil ist nicht nur für Führungskräfte interessant, sondern kann auch etwa zur Auswahl von Kandidaten für Weiterbildungen oder ähnliche Aufgaben herangezogen werden. Zugleich können so Potenziale und Talente entdeckt werden, die den Mitarbeiter in der persönlichen sowie beruflichen Weiterentwicklung beeinflussen können. Von dieser Veränderung profitiert auch das Unternehmen, das die ermittelten Potenziale für die Unternehmenskultur einsetzen kann.

Zu guter letzt senkt die zunehmende Verfügbarkeit entsprechender Funktionalitäten in weit verbreiteten Software-Lösungen, wie etwa SAP SuccessFactors, die Durchführungshürden. So können 360 Grad Feedbacks mit einer gewissen Regelmäßigkeit durchgeführt werden. Auch können an Feedback interessierte Mitarbeiter dieses Instrument teilweise selbst anstoßen, je nach Unternehmen auch ohne das dies in "offizielle" Profile einfliest.