New Placement - Neue Chance statt Abschied

Dominik Josten: Hallo und herzlich willkommen hier im HR Heute Podcast. Heute geht es um ein Thema, das gerade in größeren Unternehmen in den nächsten Monaten und Jahren an Relevanz gewinnen dürfte. Es geht um New Placement. Also die Frage, wie man Mitarbeiter, deren derzeitige Funktion ganz oder teilweise wegfällt, sei es durch Digitalisierung, neue Arbeitskonzepte oder einfach Marktveränderungen, wie man diese Mitarbeiter intern anderweitig beschäftigen kann. Dies ist häufig deutlich sinnvoller als etwa betriebsbedingt zu kündigen oder Abfindungen für Aufhebungen zu zahlen. Gerade dann, wenn anderswo im Unternehmen Mitarbeiter gesucht werden.

Denn auch wenn frisches Blut jedem Unternehmen guttun kann, interne Netzwerke, Detailkenntnisse von Abläufen u. ä. sind eben auch ein Wert, der in vielen Funktionen hilfreich ist. Darüber, wie man entsprechende Konzepte etablieren kann, wie man erkennt, für welche neuen Aufgaben Mitarbeiter in Frage kommen und worauf es allgemein bei erfolgreichem New Placement ankommt, darüber habe ich mich mit meinem heutigen Gast unterhalten. Er ist ein echter Praktiker und Experte in dem Thema, betreut und etabliert seit vielen Jahren für verschiedene Arbeitgeber entsprechende Konzepte und kann daher auf einen enormen Erfahrungsschatz zurückgreifen. Ich begrüße ganz herzlich aus der lebenswertesten Stadt der Welt, dem wunderschönen Wien, Edgar Müller. Hallo Edgar, schön, dass es endlich geklappt hat.

Edgar Müller: Hallo Dominik. Vielen Dank für die Einladung, ein herzliches Hallo nach Hamburg.

Dominik Josten: Ja, du, Edgar, bevor wir gleich ins Thema einsteigen. Ich habe gar nicht so viel über dich erzählt, weil ich dir das ein kleines bisschen selbst überlassen wollte. Es ist ja schon ein spannender Weg, du beschäftigst dich schon wirklich viele Jahre mi dem Thema New Placement.

Dominik Josten: Vielleicht kannst du ja zu Beginn einfach ein bisschen erzählen, wie du eigentlich dazu gekommen bist und was dich daran auch begeistert, warum du daran festgehalten hast seit 20 Jahren. Wie kommt man zum Thema New Placement?

Edgar Müller: Das ist sicherlich etwas ausgefallen. Vielleicht, dass ich zuerst einmal schildere, wie ich überhaupt zum Thema HR oder Personalwesen komme. Ich habe während meines Jura- und BWL-Studiums nebenberuflich gearbeitet bei der europäischen Jurastudentenorganisation ELSA, die vielleicht weniger bekannt ist als die Wirtschaftsstudentenorganisation AIESEC, die ist relativ bekannt. Die vermittelt schon seit vielen Jahren Auslandspraktika. Das Gleiche gibt es auch für Jurastudenten und da habe ich eben mitgewirkt in dieser Organisation für diesen Praktikantenaustausch. Ich habe mich schon recht früh mit der Frage befasst „wie kann ich ein Wunschprofil des Arbeitgebers mit dem Profil des Studenten oder des Mitarbeiters in weiterer Folge zusammenbringen und hier auf Deckung bringen?“.

So bin ich in den Personalbereich hineingerutscht, ich habe nach dem Studium den Wunsch geäußert in diese Richtung beruflich zu gehen und habe dann eben zuerst meinen beruflichen Einstieg in München gehabt bei der damaligen Bayrischen Vereinsbank. Bin dann von München nach Berlin übersiedelt und war dort einige Jahre zuständig für den Regionalbereich Berlin und Brandenburg und das war Mitte der 90er Jahre. Also schon in der Zeit, wo man erkannt hat, man kann wahrscheinlich nicht mit der vollen Mannschaftsstärke weiterarbeiten, wie man ursprünglich gedacht hat, sondern muss reorganisieren und seit dem Zeitpunkt hat mich das Thema Reorganisation nicht mehr losgelassen. Ich bin dann zur österreichischen Tochter nach Wien gewechselt, das ist die Schoeller Bank, die also dann in weiterer Folge fusioniert worden ist mit der Tochter der Hypo Bank, als die Fusion von Vereinsbank und Hypo Bank in München passiert ist, war eben die Folgefusion in Österreich eine Konsequenz daraus. Dann kann es eben aufgrund der Restrukturierungen zu der Herausforderung Mitarbeiter neu zu positionieren. Mit dieser Erfahrung aus dieser Reorganisation, hat mich dann 2003 die österreichische Post AG zu sich geholt und mich beauftragt mit einem zweiten Kollegen gemeinsam das dortige Jobcenter zu leiten, dass eben eine Einheit war, mit der man gearbeitet hat, um das New Placement von Mitarbeitern eben entsprechend zu strukturieren und voranzutreiben, weil ja in einem ehemaligen Staatsbetrieb wie der Post die Herausforderung besteht, dass eben noch ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeiter unkündbar ist und man diese Mitarbeiter eben nicht durch Kündigungen aus dem Unternehmen bringen konnte, sondern die Herausforderung bestand darin, die Mitarbeiter neu zu positionieren innerhalb des Konzerns.

Von der Post aus bin ich dann zur österreichischen Bundesbahn gewechselt, die eben auch die Systeme kennt, obwohl es da keine Bundesbeamten im klassische Sinne sind, aber es gibt eben auch dort Mitarbeiter, wo eben diese Herausforderung auch besteht. So hat mich das Thema über die Jahre begleitet und natürlich kommt man immer auf neue Details, auf neue Facetten und das hat mich bis jetzt so gefesselt, dass mich das Thema noch nicht losgelassen hat.

Dominik Josten: Wahnsinn, man merkt schon, du bist ein echter Restrukturierungsprofi und man erkennt auch an den verschiedenen Stationen die Gründe, warum es dazu kommen kann oder warum man sich eben mit dem Thema New Placement beschäftigen kann, sind sehr unterschiedlich. Von Unkündbarkeit zu allgemeinen Situationen, dass man sagt „man hat etwas restrukturiert und man braucht die Leute vielleicht an der Stelle nicht mehr, aber eben woanders“.

Dominik Josten: Lass uns doch mal zunächst erstmal ein kleines bisschen definieren, wann genau würdest du von New Placement reden oder was meinen wir genau damit? Vielleicht gerade auch im Vergleich zu einem internen Stellenmarkt oder – Personalentwicklung ist vielleicht das falsche Wort, weil das machen viele ja freiwillig – aber trotzdem, die Aufgaben sind ja die ähnlichen: Gucken, da hat man jemand mit seinen Talenten, wo soll es hingehen? Wie würdest du das definieren?

Edgar Müller: Ich denke mir die Abgrenzung zur Personalentwicklung ist relativ leicht, weil man ja dort das Thema hat, dass man eher den Mitarbeiter sozusagen im Laufe seines Lebenszyklus im Unternehmen in neue Positionen weiterentwickelt, d. h. der Anstoß ist meistens der Wunsch des Mitarbeiters, neue Themen kennenzulernen, Karriere zu machen oder eben auch Führungsaufgaben zu übernehmen und das steht deshalb bei der Personalentwicklung eher im Fokus.

Im New Placement ist der Fokus eher, dass der Mitarbeiter ungewollt mit der Situation konfrontiert wird, dass sein bisheriger Arbeitsplatz wegfällt und er gezwungen ist, sich eine neue Perspektive zu finden oder – auch das kann sein – dass der Mitarbeiter die gesundheitlichen Fertigkeiten verliert einen Arbeitsplatz auszuführen und dadurch eben auf diesem Arbeitsplatz nicht mehr weiterarbeiten kann und man sich deswegen Gedanken machen muss „wo kann ich den Mitarbeiter neu positionieren?“, oder der Mitarbeiter sich selbst eben Gedanken macht „wo kann ich eine neue berufliche Heimat finden, die mich weiterhin fordert und die mir Spaß und Freude bereitet?“. Das ist hier der Unterschied zwischen dem klassischen Personalentwicklungsthema und New Placement.

Dominik Josten: Wann lohnt es sich diesem Thema New Placement mit einem eigenen Experten oder wirklich dezidiert zu beschäftigen? Wenn es um Einzelfälle geht, die dann mal passieren, würde ich mal vermuten das kann auch ein normaler Personaler / Personalgeneralist, HR-Manager, interner Recruiter wahrscheinlich noch abdecken.

Wann macht es Sinn, das etwas strukturierter als eigenen Prozess anzugehen?

Edgar Müller: Ich denke das hängt von ein paar Faktoren ab. Ein Faktor ist sicher die Unternehmensgröße. Soweit mir aus meiner mehrjährigen Erfahrung bekannt ist, haben nur relativ große Häuser solche Spezialeinheiten. Ich habe während meiner Zeit in der Post das kennengelernt bei der Schweizer Post, der Deutschen Post, der Deutschen Telekom und in weiterer Folge auch bei den europäischen Bahnen. Das sind also eher Häuser, wo das einfach aufgrund der Größe Sinn macht bzw. auch in großen Versicherungs- oder Bankhäusern, wo eine entsprechend große Anzahl an Mitarbeitern und Arbeitsplätzen existiert. Das ist die eine Sache.

Die andere Sache ist noch einmal, dass man sich überlegen kann, wenn ich so einen Service, eine New Placement Beratung, anbiete, ist das etwas, was ich eher als inhouse Beratung mache oder hole ich mir eine externe Expertise auf Werkvertragsbasis herein? Das ist eine zweite Frage. Da kann ich nur aus meiner mehrjährigen Erfahrung sagen, das haben mir auch Kollegen aus anderen Häusern erzählt, dass man immer den Versuch gemacht hat mit externen Firmen hier zusammenzuarbeiten, durchaus auch Arbeitskräfte überlassen, die mit häufigen Arbeitsplatzwechseln zu tun haben, aber sich immer herausgestellt hat, dass die internen Berater oder Betreuer erfolgreicher waren als die externen.

Man hat sich dann gefragt „warum ist das eigentlich so?“ und man ist zu der Erkenntnis gekommen, dass es offenbar viel schwieriger ist, dass man als Externer die Jobwelt eines Konzerns, eines Unternehmens gut kennt als eben als interner Berater sich hier einen Überblick über den allgemeinen Arbeitsmarkt zu verschaffen. Dieses interne Knowhow über das Haus und die Vielfalt der Jobwelt in einem Unternehmen ist eben meistens bei Mitarbeitern, die im Haus großgeworden sind, besser vorhanden, als wenn ich hier einen Externen einsetze.

Dominik Josten: Macht absolut Sinn. Ich denke gerade Unternehmen, die regelmäßig restrukturieren, was ja auch grundsätzlich nichts Schlechtes ist, man muss ja mit der Zeit gehen, man muss ja auf Marktveränderungen reagieren, auf neue Produkte etc. macht das vielleicht wirklich Sinn, das intern zu machen. Ich habe es auch schon erlebt, damals noch bei SAP, dass die es auch mit einem Externen gemacht haben und es war wirklich eine Projektarbeit.

Das ist vielleicht ganz nett, die haben vielleicht ähnliche Methoden, was Tests angeht, da kommen wir vielleicht nachher noch zu, aber du hast schon recht, die kennen natürlich nichts intern, die haben kein Netzwerk intern, wo man sagen könnte „da in der Abteilung könnte man mal nachfragen“.

Edgar Müller: Ein Gedanke, den ich an dieser Stelle noch den Zuhörern mitgeben möchte, ist, dass man vielleicht auch bedenken sollte, dass sich die Zeiten hier sehr stark verändert haben. Wir gehen in eine Zeit des Arbeitsmarktes, der zunehmend knapper wird einfach aufgrund der fehlenden Geburten. Das bedingt, dass wahrscheinlich alle Unternehmen auch unterschiedlicher Größe, nicht nur große Konzerne, genötigt sein werden den internen Arbeitsmarkt besser zu nutzen, weil sie vom externen Arbeitsmarkt schwer Personal bekommen werden. Das ist der Gedanke, der vielfach noch nicht so in den Köpfen der Personaler ist. Dass man einfach hier schauen muss „was habe ich für ein internes Potenzial, das vielleicht brach liegt, weil ich mir gar nicht so leicht Ersatz von außen beschaffen kann?“

Dominik Josten: Ja, einerseits die Knappheit, aber andererseits gibt es ja auch viele Trends oder Umwälzungen, sei es Digitalisierung, die analoge Jobs wegfallen lässt oder Trends zu Homeoffice, mal gucken, wie nachhaltig das teilweise ist oder allgemein zu remote work, was die vor Ort Office Betreuung geringer macht und es sind ja oft durchaus Menschen, die ihren Job super machen und die noch viele andere Talente haben. Absolut valide, was du sagst.

Dominik Josten: Du hast es gerade schon angedeutet davor, intern/extern etc. Vielleicht kannst du so einen Überblick geben, was für Modelle gibt es überhaupt, New Placement Konzepte umzusetzen?

Man kann einfach temporär, wenn man das nur einmal macht, eine externe Agentur holen. Das mag vielleicht sinnvoll sein, wenn man das nur mal kurzfristig wegen einer Fusion braucht oder eben es intern umzusetzen. Erzähl du doch einfach mal. Sind interne Varianten unterhalb von HR, eine eigene Abteilung oder Zuständigkeit zumindest erstmal? Muss ja nicht gleich eine Abteilung sein, aber du sagtest ja eben auch „zwei Personen bei der Post“. Erzähl doch einfach mal.

Edgar Müller: Die grundsätzliche Frage ist vielleicht die, die man sich stellen muss „was möchte HR als Dienstleister im Unternehmen anbieten?“. Möchte es eine reine Beratungsleistung anbieten, also eine Art Spezialberatung, vergleichbar wie eben auch Führungskräfte beraten werden, Mitarbeiter beraten werden von der Personalentwicklungs-Abteilung, also eine reine Beratungsabteilung oder möchte man eher den Ansatz wählen, dass man quasi ein Unternehmen im Unternehmen ist. Dass man einfach sagt „wir wissen, dass wir in einer Zeit leben, wo oft sehr viele Projekte aufpoppen, die für einige Monate gehen und dann wieder zu Ende sind“ und dass sich dadurch ein relativ hoher Personalbedarf an temporärem Personal ergibt und dass man eben sagt „es macht vielleicht sogar Sinn, dass man eine eigene Einheit im Unternehmen hat, die eben diesen temporären Personalbedarf decken kann“. Sodass man eine Einheit hat, die Mitarbeiter für eine gewisse Zeit zur Verfügung stellt.

Dominik Josten: Also man wäre eine Art interne Zeitarbeitsfirma.

Edgar Müller: Eine interne Personalleasingfirma, genau. Das wäre der zweite Zugang. Das ist die erste Frage, die man sich im Management stellen muss, welchen Zugang man wählen möchte, welcher passender für das Unternehmen erscheint.

Dominik Josten: Kann man das irgendwie sagen? Vor- und Nachteile von den beiden oder wann du vielleicht auch dem Management zu dem einen oder zu dem anderen raten würdest?

Edgar Müller: Ich denke schon, der Vorteil in der Firma ist derjenige, dass man sich die Frage stellen muss „wie gehe ich mit diesem Verlustproblem des Mitarbeiters um, wenn er seinen Arbeitsplatz verliert?“. Viele KollegInnen leiden hier unter einem Verlust an Kontakten, an Zugehörigkeitsgefühl und es ist erwiesenermaßen so, dass wenn sie in einer Einheit tätig sind, wo sie auch ein Zugehörigkeitsgefühl haben, dass das sehr stark motiviert und dass das etwas ist, was dieses New Placement beflügelt, weil sie sich hier einem Team zugehörig fühlen und hier entsprechend auch motiviert sind.

Der Nachteil des Modells ist natürlich, dass auch manche Mitarbeiter sagen, sie empfinden sich ein bisschen als Lückenfüller, mal da, mal dort, das ist wiederum etwas, was manchen nicht so sympathisch ist. Auf der anderen Seite habe ich die Erfahrung gemacht, dass viele Mitarbeiter sich von dem Argument haben überzeugen lassen, dass sie durch dieses Herumkommen im Unternehmen oft neue Führungskräfte kennenlernen, wo man aneinander Gefallen findet und dann auch zueinander findet und dann die Führungskraft sagt „jetzt habe ich den Herrn Meyer hier einige Monate kennengerlernt, das ist ja ein super Mann, den würde ich gerne für länger behalten“ und den Mitarbeiter dann fix zu sich übernimmt. Das kann auch eine große Chance sein.

Dominik Josten: Das ist ja das Schicksal, was wir als Beratungsunternehmen auch immer haben. Letztendlich machen wir ja den gleichen Job, man geht immer in Abteilungen oder neue Unternehmen und hilft und immer mal wieder gibt es Kunden, die einem dann die besten Mitarbeiter klauen.

Edgar Müller: Der Vorteil, um auch das andere Modell zu bewerten, ist, dass natürlich nicht die Gefahr besteht, dass so eine Haltung bei den Führungskräften kommt „da gibt es sowieso die Spezialeinheit, da gebe ich den Mitarbeiter ab und die werden sich um den kümmern“, sondern es ist auch der Führungskraft klar, dass hier nur eine Beratungseinheit existiert, die einfach den Mitarbeiter unterstützt, etwas Neues zu finden, aber es ist nicht so, dass man sich komplett der Verantwortung entledigen kann.

Der Trend ist ja doch momentan so, dass man stärker die Führungskraft in die Pflicht nimmt, sich für die Mitarbeiter verantwortlich zu fühlen und weg von dem früheren Trend, dass man alle Personalprobleme im HR auslagert. Das war früher recht häufig, aber das ist etwas, wo schon seit den letzten Jahren versucht wird massiv dagegen zu arbeiten und doch die Führungskräfte stärker in die Pflicht zu nehmen. Das würde eher für das Beratungsmodell sprechen.

Dominik Josten: Man sieht, es hängt wirklich sehr davon ab. Ich kann es auch gut nachvollziehen. Auf der einen Seite, so eine interne Verleihabteilung, wenn sie sich begreifen wie so eine Inhouse-Beratung oder eben Inhouse Special Taskforce, die flexibel eingesetzt wird, dann ist es wirklich etwas Positives. Aber klar, es hat natürlich die Gefahr, dass man sich vielleicht als „wir sind ja keine echten XY-Mitarbeiter, wir sind ja hier quasi nur bei dem internen Pool“ und darüber nur zu Gast sich fühlt im Unternehmen.

Du hast Recht, erfolgreiche interne Personalentwicklung oder auch New Placement muss immer Zusammenarbeit sein zwischen der Führungskraft und HR. HR mit dem Wissen über die Organisation, mit der Vernetzung und der Expertise was arbeitsrechtlich zu beachten ist, da kommen wir vielleicht als nächstes noch zu und die abgebenden und aufnehmenden Führungskräfte, weil sie die Person am besten kennen und weil sie eine Verantwortung für die haben. Sie haben sie ja auch eingestellt. Und die kennen es meistens am besten, wo die Person vielleicht ganz unentdeckte Talente hat. Das interessiert mich später auch nochmal.

Dominik Josten: Kommen wir doch mal, wo wir das Stichwort gerade hatten, Arbeitsrechtliches. Wie ist das zu handhaben? Wenn man es als internen Stellenmarkt hat, ist es ja manchmal durchaus so, dass man sagt „für die neue Stelle ist Paket XY vorgesehen“ und wenn du dich als Mitarbeiter darauf bewirbst und du warst vorher etwas anderes, dann musst du im Zweifel damit leben, dass du jetzt nicht mehr Führungskraft bist und Firmenwagen hast, sondern eben jetzt Experte.

Wie ist es denn, wenn man so New Placement Konzepte hat, die Initiative vom Arbeitgeber ausgeht, jemanden neu einsetzen zu wollen, wie sieht es da eigentlich aus?

Edgar Müller: Da geht es darum eine Balance zu finden, auf der einen Seite, dass der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass er hier wertschätzend unterstützt wird und nicht das Gefühl hat, er hat immer sein Bestes gegeben und jetzt, wo der Arbeitsplatz wegfällt, ist er dem Arbeitgeber ganz egal und der sagt „ich stecke dich da irgendwo hin und du musst damit leben, dass du jetzt 10 oder 20 Prozent weniger Gehalt hast“ und auf der anderen Seite, dass man natürlich auch die Herausforderung zu meistern hat, dass wenn ein Mitarbeiter sich in ein anderes Team verändert, natürlich auch schauen muss „passt der neue Mitarbeiter auch in das Gehaltsgefüge des Teams?“, weil früher oder später wird das Gehalt natürlich besprochen unter den Mitarbeitern und dann könnte es zu Spannungen und Problemen im Team kommen, wenn der Mitarbeiter jetzt wesentlich mehr über dem Durchschnittsgehalt der anderen Mitarbeiter liegt. Da eine Balance zu finden, ist der Knackpunkt.

Aus meiner Erfahrung gesprochen, ist es eigentlich so, dass alle Unternehmen, die sich mit dem Thema auseinandergesetzt haben, üblicherweise eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat zu dem Thema abschließen, weil den ins Boot zu holen bei diesem Thema ist ein ganz wichtiger Knackpunkt. Das ist sicherlich etwas, wo man nur punkten kann als Unternehmen oder als HR-Abteilung, wenn man hier bei diesem Thema den Betriebsrat ins Boot holt und gut einbindet. Das sind typische Dinge, die hier geregelt werden, aber ich kann in dieser Betriebsvereinbarung auch durchaus Dinge regeln, die unternehmensintern von Relevanz sind, denn es ist ja oft so, dass eine Abteilung, die Personal sucht und einen neuen Mitarbeiter zu sich holt, sagt „ich habe jetzt schon ein Problem, wenn ich plötzlich so und so viel mehr zahlen muss, weil das eben schon ein älterer Mitarbeiter ist und nicht ein junger, den ich von der Straße hole“. Dann gibt es eben auch die Möglichkeit hier Modelle einzubauen in diese Betriebsvereinbarung, dass eben die abgebende Einheit noch eine gewisse Zeit lang hier bei dem Gehalt mitfinanziert für die neue Abteilung, damit das Ganze verträglicher wird für die aufnehmende Abteilung. Genauso kann man mit dem Mitarbeiter auch Regelungen vereinbaren, dass man eben sagt „du steigst mit deinem jetzigen Gehalt um, aber im Zuge von den laufenden Tarif- oder Kollektivvertragserhöhungen schleift es sich eben ein, sodass der Unterschied langsam weniger wird, damit die Diskrepanz nicht so groß bleibt“.

Dominik Josten: Ich glaube das können die meisten auch nachvollziehen. Ich habe sowas am Anfang meiner Karriere bei der ERA-Einführung gehabt, ein Entgeltrahmenabkommen in Deutschland für den Metall- und Elektrobereich damals, da gab es das auch, solche Abschmelzregelungen, wenn die Leute wirklich das Gefühl hatten „die neue Aufgabe, die ist anders als die vorherige“, das können sie meistens noch akzeptieren, wenn sie nicht von einem Tag auf den nächsten irgendwie 1000 EUR weniger im Monat bekommen. Was du gesagt hast, fand ich auch einen guten Punkt, dass man auch mal schauen muss, solche Regelungen wie „zahlt die abgebende Abteilung noch ein bisschen was?“ oder „gibt es irgendwo so einen Restrukturierungsfonds“, weil sonst habe ich mir gerade überlegt hat das so ein „Schwarzer-Peter-Gefühl“ irgendwie, ich habe diesen überteuerten Senior Führungskraft Teamleader, der jetzt nur noch als Ingenieur arbeiten soll und „wer will ihn?“.

Edgar Müller: Diesen Effekt will man ja vermeiden.

Dominik Josten: Neben den Gehältern ist auch noch ein anderes Thema die Privilegien wie Firmenwagen oder sowas, das fällt natürlich sofort auf, wenn fünf Sachbearbeiter sind und der eine fährt ein schickes Auto und die anderen nicht.

Edgar Müller: Da kann man vielleicht die allgemeine Empfehlung geben, dass man bei der Loslösung von der alten Funktion vor allem Zusatzleistungen klar beendet, die wirklich mit der Funktion verbunden sind.

Wenn ein Mitarbeiter, der im Außendienst im Vertrieb tätig ist, ein Firmenauto hatte und der wechselt jetzt in eine rein interne Position, wo er keinerlei Kundentermine hat, wo er nirgendwo hinfahren muss, dann ist natürlich nicht gut zu argumentieren, warum der weiterhin sein Firmenauto behalten soll.

Das wird von Mitarbeitern aber auch relativ gut verstanden. Da habe ich selten Probleme erlebt, weil das verstehen sie auch, dass das dann bei der neuen Funktion kein Kontext mehr gegeben ist und da sind sie gut einzubinden oder abzuholen, wenn man ihnen klar macht, dass so ein Firmenauto beendet wird, wenn man in eine Position geht, wo das überhaupt keinen Sinn macht oder dazu passt.

Dominik Josten: Ich glaube das ist ein gutes Stichwort. Wir sind bisher beim Organisatorischen gewesen „wie kann man das aufbauen? Wie läuft es ab?“, jetzt ein bisschen zum menschlichen Faktor der Betroffenen zu kommen.

Du hast gerade schon gesagt „viele Gespräche, manches verstehen die Mitarbeiter, manches nicht“. Ich stelle mir vor, die erste Situation ist natürlich, der Mitarbeiter fühlt sich erstmal nicht gut, wenn er das Gefühl bekommt oder gesagt bekommt „deine jetzige Aufgabe brauchen wir nicht mehr, die fällt weg, die ist überflüssig“. Das fühlt sich ja erstmal nicht schön an, das ist ja ein Schlag in die Magengrube.

Wie sehr ist es Aufgabe von so einem internen Placement Mitarbeiter oder Abteilung sich dann darum zu kümmern, die Leute psychologisch wieder aufzubauen und wie erzeugt man dann auch Aufbruchsstimmung, dass man quasi den Fokus mehr darauf legt „du bist jetzt nicht mehr im Vertrieb, du musst jetzt vielleicht dein Auto abgeben und vielleicht nicht mehr ganz deinen Traumjob machen, aber das sind Chancen, da kommt auch wieder viel Gutes auf dich zu. Gehe nicht gleich hin und kündige frustriert. Wir hängen an dir. Wir wollen mit dir was machen.“ Macht ihr das selber auch?

Edgar Müller: Man muss es hier vor allem sauber trennen. Was ich auf jeden Fall empfehlen kann, ist, dass man versucht eine klare Trennung zwischen jener Person, die die Botschaft überbringt, dass es leider in dieser Einheit nicht mehr weitergeht zu dieser Person, die sich danach um den Mitarbeiter kümmert. Es ist nie klug, dass das vermischt wird, sondern dass man einfach sagt, also die Trennungsbotschaft überbringt die Führungskraft, wo der Mitarbeiter bisher war und dann übernimmt der New Placement Berater.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es eigentlich ganz gut funktioniert – meistens hat man ja nicht einen einzelnen Mitarbeiter, sondern eine Gruppe von fünf bis zehn Personen – dass man die zusammen zu einem ein- oder halbtägigen Workshop einlädt zum Thema „Umgang mit Veränderung“, wo man ihnen Gelegenheit gibt, den Frust loszuwerden und sich also hier das Herz auszuschütten und andererseits ihnen bewusst zu machen, das kann man in der Gruppe ganz gut machen, wie viele Veränderungen sie in ihrem privaten Leben schon erfolgreich bewerkstelligt haben und was sie aus diesen erfolgreich bewerkstelligten Veränderungen gelernt haben, was sie auf ihre aktuelle Situation übertragen können. Durch diese Eingangsworkshops habe ich die Mitarbeiter emotional abgeholt, bevor ich dann mit den Einzelgesprächen beginne, wo ich dann im Face-to-Face-Setting zusammensitze.

Dominik Josten: Wenn ich da nochmal kurz nachhaken darf. Jetzt bist du in diesem Zweier-Gespräch mit der betroffenen Person. Wie geht ihr das dann an? Wie würdest du vorschlagen es anzugehen? Wie findet man raus, was für neue Perspektiven der Mitarbeiter vielleicht auch hat?

Wenn es naheliegend wäre und der den gleichen Job zwei Türen weiter machen könnte, dann hätte man wahrscheinlich keine New Placement interne Agentur für gebraucht.

Edgar Müller: Meine Erfahrung ist eigentlich, dass sich eher ein systemischer Ansatz bewährt hat. Was heißt das? Systemisch heißt, dass ich den Mitarbeiter in seinem gesamten Umfeld beleuchte und nicht isoliert auf seine bisherige Berufslaufbahn. Oft wird der Fehler gemacht, man nimmt sich den Lebenslauf her und sagt „das und das hat der Mitarbeiter gemacht, wunderbar, dann können wir ihn in diese und diese Position stecken“. Das greift viel zu kurz. Es geht darum, den Mitarbeiter ganzheitlich zu betrachten, vielleicht auch seine Hobbies, seine nebenberuflichen Tätigkeiten, seine Ehrenämter, dass sich daraus viele Anknüpfungspunkte ergeben. Es ist mir also nicht selten passiert, dass ich Mitarbeiter betreut habe, die in einem schwer körperlich tätigen Job unterwegs waren und dann darauf gekommen bin, dass sie z. B. ehrenamtlich bei der Freiwilligen Feuerwehr für die IT zuständig sind. So kam ich darauf, dass der einen ganz großen Hang in Richtung IT hat, wo ich ständig einen Nachbesetzungsbedarf habe und der Mitarbeiter, der ursprünglich in einem rein körperlichen Job tätig war in einen Bürojob vermittelt werden konnte, wo der aufgeblüht ist, weil der eigentlich sich mit dem beschäftigt hat, was er in seiner Freizeit auch gerne tut, nämlich bei der Feuerwehr. Das ist der Zugang, wo ich dann ihm ganz neue Perspektiven öffnen kann, an die er gar nicht denkt im ersten Moment, weil er ja völlig fixiert ist auf seine Berufslaufbahn und da diese Verknüpfung zwischen Freizeitaktivitäten und Berufsaktivitäten herstellen kann.

Dominik Josten: Das ist ein schönes Beispiel, weil es geht ja unheimlich vielen Menschen so, dass sie eigentlich ihren Job nicht unbedingt als Berufung betrachten, sondern eher so als „Geld verdienen“. Der Anteil derer, die wirklich sagen können „ich liebe das, was ich tue“, der ist ja kleiner als man sich das wünschen würde und von daher ist es ja auch echt vielleicht eine gute Chance, wenn da jemand sich mal Gedanken mit einem drüber macht, mal zu gucken „nur weil du jetzt seit 20 Jahren im Lager die Kisten geschleppt hast, auch wenn du von mir aus nicht mal irgendwann IT studiert hast, aber du kannst es ja inzwischen“, dann wäre das doch eine Perspektive.

Edgar Müller: Dann kann ich also schon noch etwas dazu sagen, dass man dann nicht überrascht sein soll als Berater, wenn hier ganz plötzlich die Tränen fließen, weil mir der Mitarbeiter in diesem Gespräch dann sehr offen das Herz ausschüttet, dass er eigentlich schon 20 Jahre am falschen Sessel gesessen ist, nur weil seine Tante oder sein Onkel ihm diesen Job empfohlen hat. Das ist nicht selten sehr hoch emotional so ein Gespräch, damit muss man auch umgehen können als Berater, wenn es dem Mitarbeiter hier plötzlich wie Schuppen von den Augen fällt, dass es hier eigentlich auf einem Sessel saß, der ihm mehr oder weniger in die Wiege gelegt worden ist, aber der einfach nicht zu ihm passt und sein Herz für andere Dinge schlägt. Der zweite Punkt ist, dass ich bei dem systemischen Ansatz immer versuche seine Umgebung mitzunehmen. Es ist gar nicht so selten vorgekommen, dass ab und zu auch mal ein betreuter Mitarbeiter mich gefragt hat „kann ich meine Frau, meinen Partner mitbringen, weil ich das gerne mit ihr / ihm gemeinsam besprechen möchte?“ auch das ist durchaus zulässig und zeigt hier den ganzheitlichen Zugang, den wir in der Betreuung und Beratung machen.

Dominik Josten: Da kann man jetzt schon mal sagen, was die Unternehmen, die auch zuhören, mitnehmen können: Ich glaube ein Mitarbeiter, der so behandelt wird oder sich so behandelt fühlt, so wertgeschätzt, so engagiert, ich glaube da schafft man es wirklich, dass jemand der vorher vielleicht frustriert war, dass er nicht mehr gebraucht wird, jetzt auf einmal eine ganz neue Loyalität entwickelt, weil man spürt ja dann unheimlich viel Wertschätzung, wenn sich jemand so viel Mühe gibt herauszufinden, was das Beste für einen wäre.

Also nicht nur sagt „wir müssen dich irgendwo hin packen, mal gucken wo es passt, Hauptsache du bist weg“, sondern sich sehr dafür interessiert und ich glaube das ist ein gutes Beispiel, wie man aus einem Problem eine Chance oder einen Vorteil machen kann. Ich schaue entsetzt auf die Uhr und stelle wieder fest, wie die Zeit wieder gerast ist. Kommen wir langsam Richtung Ende, auch wenn man sich da noch lange drüber unterhalten könnte, gerade diese Diagnostik, vielleicht muss man das nochmal irgendwann separat machen.

Dominik Josten: Um das Thema New Placement abzurunden oder abzuschließen. Wir hatten am Anfang schon mal darüber gesprochen, wie man es machen kann, temporär extern oder wann es sich auch lohnt, interne Expertise aufzubauen und für die verschiedenen Modelle, wie ihr da vorgeht und worauf zu achten ist.

Wenn du jetzt mal so ein Gesamtüberblick, Fazit, Tipp geben solltest, aus deiner Erfahrung, aus deinem Netzwerk, du hast ja gesagt, du hast dich mit vielen über die 20 Jahre ausgetauscht und mitbekommen, kann man sagen, was die wichtigsten Erfolgsfaktoren, wenn man eine New Placement Initiative oder ein internes Jobcenter erfolgreich aufsetzen, aber vielleicht auch als dauerhaften Prozess etablieren kann? Weil das als Eigen- oder Unterbereich von HR zu sehen, wie man solche Mitarbeiter weiter vermitteln kann intern. Was sind da so die Erfolgsfaktoren, wo du sagst „darauf kommt es an, dass es klappt“?

Edgar Müller: Ich würde meinen, das Wichtigste ist, dass man der Überzeugung ist, dass der einzelne für sich selbst der Experte für sein eigenes Leben ist. Dass man hier anerkennt, dass die Lösung beim Mitarbeiter selbst liegt. Das Zweite, dass man lösungsorientiert und nicht problemorientiert agiert, dass man immer versucht hier die Lösung im Fokus zu haben und nicht zu sehr den Mitarbeiter auf das Problem fokussiert, sondern versucht auf die Lösung zu fokussieren.

Dann würde ich denken, ist ein sicherer Erfolgsfaktor, dass man den Mitarbeiter motiviert, herauszufinden, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat, was ihm gut lag und wo er stark ist und dann für die Stärken mehr zu tun, indem ich ihm klarmache, dass es einfach ein Vorteil ist auf seine Stärken zu setzen und nicht herumzumäkeln und zu sagen „im Rechnerischen bin ich nicht so gut, ich muss da noch dazulernen, ich bin nicht der Zahlentyp“, sondern einfach zu sagen „okay, ich bin zwar nicht der Zahlentyp, dafür habe ich eben sprachlich meine Expertise und ich versuche eben mich so zu orientieren, dass ich in diese Schiene noch stärker hineinkomme, wo ich sowieso schon eine überdurchschnittliche Begabung habe“. Das ist auch noch ein großer Erfolgsfaktor.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die schon erwähnte Einbindung des Betriebsrates, das ist auf jeden Fall etwas, was ich wählen würde, weil da etwas ist, wo man sehr leicht punkten kann beim Betriebsrat und in der Regel kaum Widerstand erfahren wird, weil der Betriebsrat ja auch an einer Lösung interessiert ist, die dem Mitarbeiter zugutekommt und wo der Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlt. Das ist meine Erfahrung, das ist ein großer Pluspunkt auf der Betriebsratsseite.

Dominik Josten: Macht total Sinn. Ich glaube, wenn man dir so zuhört, wird eins so ganz klar, warum es sich lohnt so etwas vielleicht doch auch intern zu machen, weil wenn man sich schon die Mühe macht und dann lieber das Geld oder den Aufwand intern reinsteckt, dann hat es noch einen Employer Branding Faktor eigentlich, Loyalitätsfaktor, die Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, die Teams erleben auch „hey, ihr müsst vielleicht gar nicht so viel Angst vor Transformation haben, vor Veränderung, weil wir machen die gemeinsam“. Es ist ja sonst immer die Sorge „Hilfe, die nächste Veränderung“, da gibt es viele, die das nicht mögen und wenn man das an einen Externen rausgeben würde, geht ja viel von dem ein bisschen verloren.

Dann fühlt es sich eben genau an wie „hey, ich muss da jetzt jemand Externen für einstellen oder beauftragen, dass er das mal mit euch macht, aber so richtig bin ich davon nicht überzeugt“. Ich habe daraus gelernt, wenn ich mal ein etwas größeren Unternehmen habe, es muss ein gewisses Volumen da sein, das ist klar, wenn man irgendwie zwei Leute im Jahr restrukturiert, dann braucht man das nicht, aber wenn man ein bisschen größer ist, macht es absolut Sinn.

Edgar Müller: Aber auch die Frage „was fasziniert einen oder was bindet einen so lange an das Thema“, das sind so Erfolgserlebnisse, ich kann mich noch gut erinnern, ich habe bei der österreichischen Post AG auch Mitarbeiter an die Bundesministerien vermittelt und da war die Option für einen Mitarbeiter zum österreichischen Zoll zu wechseln und ich bin damals von einer Dienstreise aus Brüssel zurückgekommen und stehe hier am Paketband und warte auf meinen Koffer und plötzlich ruft eben einer quer über die Halle „Herr Dr. Müller“ und da kommt jemand auf mich zu mit roten Streifen auf der Hose mit meinem Koffer und war ein bisschen verängstigt, bis ich darauf gekommen bin, dass es ein ehemaliger Post-Mitarbeiter war, den ich beraten habe und der  überglücklich mir erzählt hat, wie sehr er sich jetzt beim Zoll wohlfühlt und was das für eine super Idee war, dass ich ihn dazu gebracht habe diesen neuen Schritt zu gehen und eben hier in die Funktion des Zollmitarbeiters zu wechseln.

Das sind so Erlebnisse, wo man dann wirklich Energie schöpft und dann hier auf diesem Thema, was ja manchmal nicht ganz einfach ist und sicherlich auch emotional etwas ist, wo es manchmal auch belastend auf einen wirken kann, einen motiviert in diesem Themenumfeld zu bleiben, weil eben sich hier doch deutlich zeigt, wie man die Mitarbeiter wieder gut abholen und motivieren kann, wenn sie in die neue Funktion gewechselt haben.

Dominik Josten: Ich glaube das ist ein sehr schönes Schlusswort, auch eine Inspiration an Personaler da draußen, warum so ein Thema sinnvoll ist, sich dem zu widmen und dann auch richtig zu widmen. Ja, Edgar, ich könnte noch so viele Dinge fragen, aber wir sind leider schon am Ende der Zeit. Ich danke dir ganz herzlich. Das war sehr interessant. Ich wünsche dir noch ein schönes Wochenende und vielen Dank für deine Zeit.

Edgar Müller: Vielen Dank für die Einladung. Lieben Gruß nach Hamburg. vielen Dank. Tschüss.

Dominik Josten: Bis dann, Edgar.