Carve-Out und Personalsysteme

André Schulte: Ein Carve Out ist letztendlich das Herauslösen eines Unternehmensteils aus einem zentralen Teil, d. h. ich nehme diesen Unternehmensteil und stelle ihn für sich frei, sodass er für sich alleinstehend agil auf dem Markt funktionieren kann. 

Bei der Carve-Out Thematik unterscheidet man zwischen verschiedenen Varianten. Das ist immer abhängig von der Strategie eines Konzerns, zum einen. Eine Variante ist, dass ein Unternehmen in der IT-Infrastruktur des Konzerns für sich autark gestellt wird und innerhalb der bisherigen HR Services weiter funktionieren kann. Eine weitere Variante ist, dass solch ein Konzern diesen Unternehmensteil der per Carve-Out herausgezogen werden soll, auf unsere Infrastruktur bringt, ja. Und hier ist es sehr oft so, dass es nicht nur die Infrastruktur ist und das Thema HR zur Miete, sondern letztendlich, dass diese Kunden teilweise auch unsere BPO Dienstleistung in Anspruch nehmen, weil bei dieser Art von Carve-Out in der Regel keine Personalabteilung mitkommt, weil man vorher in einem zentralistischen Ansatz betreut worden ist von der Konzernführung her. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass ich wieder in eine Dezentralität gehe, viel besser und agiler mit meinen Unternehmensteilen umgehen kann.

Der Green Field Ansatz ist deshalb eine Herausforderung, weil ich natürlich wesentlich stärker mit dem Kunden in einen Dialog eintreten muss, d. h. auf der Kundenseite brauche ich entsprechende Ansprechpartner, die mir gerade im Bereich der Payroll Thematiken und Zeitwirtschaftsthematiken die Sachverhalte erläutern können.

Ich habe vor einigen Jahren und da möchte ich gerne mit einem Beispiel kommen, ein größeres bayrisches Medienunternehmen, wo ich vor der Herausforderung stand mit meinem Team genau den Green Field Approach zu durchlaufen. Hier hatten wir die große Herausforderung, dass die altgestandenen Mitarbeiter des Unternehmens gar nicht mehr an Bord waren, wir aber Unmengen von Betriebsvereinbarungen vor uns liegen hatten, und Zielsetzung war zum einen Berechnungsfehler der Vergangenheit zu identifizieren und nach vorne zu beheben und zum anderen auch mit dem Blick nach vorne eine Harmonisierung der Datenstrukturen, der Abrechnungsstrukturen herbeizuführen. Das war zum einen spannend, es war eine tolle Herausforderung, aber es war auch ziemlich kräfteraubend, weil wir auf der Gegenseite, auf der Kundenseite nicht mehr die entsprechenden Ansprechpartner hatten, die sich an die Dinge erinnern konnten, die damals vor etlichen Jahren mal vereinbart worden sind. 

Grundsätzlich muss man sich immer fragen „wo will der Kunde hin?“ und da haben wir, das Thema, dass wir unseren Kunden eine Orientierung geben. Das heißt bevor wir überhaupt starten, gehen wir mit dem Kunden in eine HR Roadmap IT Diskussion, und zeigen ihm auf, wie seine Entwicklungs-Roadmap aussieht über die nächsten Jahre. Kommend von dieser Entwicklungs-Roadmap, beginnen wir mit den ersten Schritten mit dem Kunden. Und wir schauen „wie viel Digitalisierung verträgt dieser Kunde?“ Ich muss verstehen, wie viel Veränderung ein Kunde mit seinen Mitarbeitern überhaupt aushält. Wir können nicht von jetzt auf gleich die 100 Prozent der Möglichkeiten ausschöpfen, weil daran würde letztendlich ein Unternehmen mit seinen Strukturen, mit seinen eingefahrenen Strukturen ggfls. scheitern und das ist die große Kunst: Schrittweise strukturiert vorzugehen und den Kunden auf diesem Weg zu begleiten und immer wieder die Orientierung zu geben, dass er auf dem richtigen Weg ist.