Führung kann nicht jeder (1/2) - Eignung und Entwicklung

In vielen Unternehmen ist es die einzige Möglichkeit, an mehr Geld und Verantwortung zu kommen: der Aufstieg zur Führungskraft.

Doch diese Motivation für das Anstreben von Personalverantwortung ist genauso wenig ausreichend wie fachliche Expertise, aufgrund derer viele Unternehmen ihre Experten früher oder später in Führungsrollen befördern wollen.Tatsächlich ist der Einfluss von Führungskräften auf den Gesamterfolg des Unternehmens, auf Motivation und Stimmung der Mitarbeiter, auf Innovationsgeist und Loyalität, viel zu groß, um diese Positionen so leichtfertig zu besetzen und stiefmütterlich zu behandeln, wie es häufig geschieht.

Ein spannendes Gespräch mit Führungskräfte-Coach, Berater, Speaker und Blogger Henryk Lüderitz über unterschiedliche Kandidatentypen, Empfehlungen an Personaler, sowie konkrete Tipps zum Selbst-Check der Talente vor der Bewerbung auf eine Führungsrolle sowie für die ersten Schritte als Führungskraft.

Interview in zwei Teilen. Während sich der erste Teil auf den Weg vom Talent zur Führungskraft konzentriert hat, fokussiert sich der zweite Teil auf Maßnahmen und Entwicklungsprogramme in Unternehmen, um die Führungskultur zu verbessern.

Dominik Josten: Hallo und herzlich willkommen im HR-Heute Podcast. Ich bin zurück aus dem Urlaub gut erholt und voller Vorfreude auf meinen heutigen Gast, denn es geht direkt wieder großartig los. Thema heute ist „Führung und Führungskräfteentwicklung“ und hierfür konnte ich einen absoluten Wunschgast gewinnen. Mir persönlich liegen gerade Nachwuchstalente sehr am Herzen, sie entwickeln, sie zu fördern und ihnen unabhängig vom Alter eine Chance zu geben. Genau das ist der Schwerpunkt meines heutigen Gastes, seine Nische sozusagen. Er hat sich zum Ziel gesetzt als Coach und Mentor aus jungen Talenten echte Profis zu machen, egal ob es darum geht, auf den ersten Schritten des Karrierepfades die eigene Persönlichkeit zu entwickeln, sich in Unternehmensstrukturen sicher zu bewegen und zu kommunizieren oder jungen Talenten dabei zu helfen, den Wechsel zur Führungskraft erfolgreich zu meistern. Sein Motto ist dabei: Einer von euch. Er ist den Weg vom jungen Talent zur erfolgreichen Führungskraft selber gegangen, weiß also wirklich, wovon er spricht und muss sich in seinen Coachings, Seminaren und Vorträgen nicht auf Lehrbuchwissen verlassen. Von seinen Erfahrungen können aber auch Personaler profitieren, denn zur Wahrheit gehört nun mal auch: Mit Coaching kann man viel erreichen, aber auch der beste Coach macht aus einem narzisstischen Egomanen wohl keinen Teamplayer. Daher kommt es darauf an, schon bei der Auswahl von Führungskräften, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Herauszufinden, ob die Talente wirklich aus Überzeugung führen und Verantwortung tragen wollen, oder vor allem auf Geld und Status scharf sind. Oder richtig und verständlich kommunizieren, was im eigenen Unternehmen von Führungskräften erwartet wird. Ich freue mich auf einen sehr interessanten Austausch, worauf es bei Führung ankommt und auch wie Personaler ihren Beitrag dazu leisten können, die Führungskultur im eigenen Unternehmen zu verbessern. Ich begrüße ganz herzlich den Führungskräftecoach, Trainer und Speaker Henryk Lüderitz. Hallo Henryk, herzlich willkommen!

Henryk Lüderitz: Hallo Dominik, ganz tolle Begrüßung.

Dominik Josten: Ich freue mich wirklich sehr, das war wirklich ernst gemeint. Das war mein absoluter Wunsch, weil ich fand es total spannend, dass du dich eben auf diese Nische speziell konzentrierst, die vielleicht ein bisschen ungewöhnlich auch ist, weil man würde ja sonst erwarten „Führungskräftecoachs“, böse gesagt, „konzentrieren sich auf die Leute, die das Geld haben“ und deswegen fand ich es wirklich sehr spannend und freue mich, dass du heute da bist und dir die Zeit genommen hast.

Henryk Lüderitz: Ja.

Dominik Josten: Du, mich würde zunächst auch interessieren, wie kam es dazu, dass du den Weg aus deiner doch sehr erfolgreichen Konzernkarriere zum selbstständigen Führungscoach gemacht hast? Und dann ja eben auch speziell für die Zielgruppe der Jungtalente? Selber gebranntes Kind oder wie kam es dazu, dass du gedacht hast „das ist ein Thema, dem muss ich mich einfach annehmen, da kann ich was bewegen und da ist auch Bedarf da“?

Henryk Lüderitz: Das ist eine Frage, die höre ich sehr häufig, weil es wahrscheinlich auch ein bisschen untypisch ist. Du hast es schon richtig gesagt, wenn man so eine Konzernkarriere ein paar Jahre mitgemacht hat, länger als zwei Jahre, da entscheidet sich „hält man so einen Konzern aus oder ist man einfach nicht der Typ dafür?“ und bei mir waren es 12 Jahre. Da muss man schon sagen „ich bin ein Typ dafür gewesen“, das hat gut funktioniert, ich habe da viele interessante Aufgaben übernehmen dürfen, ich habe häufig gewechselt, ich habe viele neue Teams bekommen, interessante Projekte. Ich habe mich in dem Konzern generell sehr, sehr wohl gefühlt und habe das auch wirklich mit Leidenschaft gemacht, vor allem diese Entwicklung, erst zum Projektleiter, dann später zur Führungskraft. Da hat mir das Unternehmen echt viel Hilfestellung gegeben, da habe ich alles bekommen, was man sich als junges Talent so wünschen kann und dann gab es aber doch irgendwann nach zehn, elf Jahren so einen Punkt, wo ich immer mehr Wertekonflikte hatte. Gerade als Führungskraft und mit dem, was im Konzern passiert, es ging immer mehr um Kostendruck und internationale Vergleiche in der Konzerngruppe. Da wurden viele Entscheidungen getroffen oder auch ich musste viele Entscheidungen treffen, hinter denen ich nicht mehr so absolut stand und das betraf hauptsächlich auch den Umgang mit meinen Mitarbeiter, also „wie darf ich führen, wie intensiv darf ich führen? Wie viel Spielraum habe ich da für eigene Entscheidungen?“. Und dieser Spielraum ist immer kleiner geworden und ich habe auch gemerkt, dass es immer mehr um Geld geht und weniger um den Menschen und das ist dann etwas, wo ich in mir gespürt habe, dass das so einen Wertekonflikt auslöst. Ganz praktisch ist das dann zum Ausdruck gekommen, dass ich irgendwann mit meiner Chefin zusammensaß, es ging wieder um eine Entscheidung und dann entfuhr mir eine sehr klare, aber auch bisschen extreme Aussage, wie ich das Ganze im Moment finde und dann hat sie aber sehr cool reagiert. Sie hat dann gesagt „Mensch Henryk, das ist ja was, was du hier sagst. Lass uns hier mal eine Pause machen, jetzt ist auch Wochenende. Denk mal drüber nach, ob das nur so eine schlechte Stimmung war, dann vergessen wir das oder ob mehr für dich dahinter steckt“. Das habe ich dann auch gemacht, habe über das Wochenende nachgedacht und habe damals auch schon mit einem Coach Kontakt aufgenommen und das Ganze mal besprochen und dann kam dabei raus, da steckt doch ein bisschen mehr hinter als gerade so eine temporäre schlechte Laune und das war der Impuls, zu sagen „ich möchte gerne was anderes machen und ich möchte gerne natürlich etwas machen, was ich gut kann und was ich mit so viel Leidenschaft machen kann, wie ich das in den ersten Jahren bei Vodafone gemacht habe“, da habe ich mit viel Leidenschaft gearbeitet und habe dadurch auch sehr gute Ergebnisse erzielt. Das ist auch ein Erfolgsgeheimnis, egal ob selbstständig oder im Konzern, wenn man das, was man macht, wirklich mit absoluter Überzeugung und Liebe zum Job macht, dann ist man fast automatisch gut. So habe ich gesucht „was ist denn etwas, was ich wirklich mit Liebe und Leidenschaft machen kann?“ und da hat mir der Coach wieder geholfen, auch wenn ich selber eine Coachingausbildung habe, manche Fragen, wenn man sie sich selbst stellt, haben die nicht die Wirkung, als wenn es jemand anders macht und in dem Prozess ist eben deutlich geworden: Mir liegt viel an Menschen, an der Entwicklung von Menschen, dass die ihr Potenzial erkennen und entfalten können und dass ich dabei ihnen helfe. Daraus ist die Mission entstanden, wie du ja vorhin schon richtig benannt hast, dass ich aus jungen Talenten eben wirklich echte Profis machen möchte und auch echt gute Chefs. Gerade auch junge Führungskräfte, der Generationswechsel schlägt da ja voll zu, das ist vielleicht nicht die Zielgruppe, für die das Unternehmen unendlich viel Geld ausgibt, also Executive Coachings sind mit Sicherheit viel lukrativer. Andererseits: Ich war selber nie Executive und mein Claim „Einer von euch“ transportiert ja auch das, was ich anderen erkläre, wobei ich helfe, das ist auch immer mein eigener Weg gewesen. Daher kam diese Fokussierung auf die Zielgruppe von Young Professionals, weil bis zu der Stufe „Abteilungsleiter“, das kann ich authentisch mitgehen, das habe ich selber mitgemacht, da weiß ich, wie sich das anfühlt und kann mich dadurch mit der Zielgruppe selber gut identifizieren und umgekehrt. Damit ist diese Nische für mich entstanden und nach guten acht Jahren, wenn ich so auf meine Position blicke, scheint es so, als wäre diese Entscheidung richtig gewesen.

Dominik Josten: Hat sich gelohnt. Du machst auch einen sehr ausgeglichenen, zufriedenen Eindruck. Das ist ja auch das Wichtigste, dass man Spaß hat in dem, was man tut.

Henryk Lüderitz: Das ist auch heute noch so. Gerade bei so einem Job als Trainer hat man sehr viel Verantwortung, weil man andere Menschen in deren Lebensweg prägt und wenn man da nicht mit sich selbst im Reinen ist oder dubiose, finanzielle Motivatoren im Hintergrund hat, dann ist das ein bisschen zweifelhaft. Darum geht es mir nicht. Wenn ich glückliche Gesichter sehe und höre, dass das Erfolg gebracht hat, dass die Leute einen guten Job machen können und zufrieden sind, dann ist das die höchste Auszeichnung für mich.

Dominik Josten: Das glaube ich. Da glaube ich persönlich auch, dass es spannender ist mit den Jungen zu arbeiten, weil die noch lernwilliger und bereiter sind, etwas auszuprobieren, als vielleicht mit dem Executive, der mit einer gewissen Professionalität schon überzeugt ist, dass er da einiges richtig gemacht hat, sonst wäre er ja nicht da, wo er jetzt ist.

Henryk Lüderitz: Genau.

Dominik Josten: Wie ist das eigentlich? Kommen viele oder mehr junge Menschen von sich aus auf dich zu oder sind es eher die Unternehmen, die dich dann beauftragen alle ihre Nachwuchstalente zu unterstützen?

Henryk Lüderitz: Das ist eine gute Mischung, das ist ausgewogen. Da habe ich mich vor ein paar Jahren darum bemüht, die Weichen so zu stellen, dass ich für jede Zielgruppe oder für jeden, der auf mich zukommt, das Richtige anbieten kann. Zum einen habe ich mich als Trainer selbstständig gemacht, d. h. meine erste Zielgruppe waren die Personaler, um denen zu sagen „hey, ich habe die und die Möglichkeit, eure jungen Talente besser auszubilden“ und das ist eine ganz große Zielgruppe, die das ganze Geschäft auch trägt. Gleichzeitig habe ich 2014 mit meinem Blog gestartet, damals hieß der noch „Am Limit“, der wurde dann immer größer, weil ich über Tipps geschrieben habe, direkt für Young Professionals, die die selber nutzen können. Daraus ist mittlerweile ein relativ bekanntes Online-Magazin geworden „The Young Professional“ und da gebe ich immer wieder Interviews und Ratgeberartikel und Podcasts, da gebe ich Tipps raus, die Young Professionals selber für sich nutzen können, wenn sie vielleicht sagen „ich bin in einem Unternehmen, Personalentwicklung wird da nicht so richtig ernst genommen oder das, was da passiert, gefällt mir nicht und ich brauche noch weitere Impulse“ und die können sie dann bei mir über das Magazin bekommen. Ich versuche da an mehreren Stellen zu arbeiten.

Dominik Josten: Bist du eigentlich auch eingebunden überhaupt mal auszuwählen, wer als Führungskraft geeignet ist? Ich denke mir irgendwie, wer kann es nicht besser, als der Coach, der letztlich a) ungefiltert das Feedback der Leute bekommt und sozusagen deren inneres Selbst kennenlernt als dem Personaler zu sagen „hey, darauf solltest du achten“. Machen das auch Personaler, dass die mal fragen „was ist deine Erfahrung, worauf sollen wir Wert legen, wenn wir Leute zur Führungskraft befördern?“.

Henryk Lüderitz: Ja doch. Als Berater werde ich da hin und wieder auch angesprochen. Das ist natürlich das Fachgebiet des klassischen Recruiters und das geht so in die Richtung „Eignungsdiagnostik“, da sind natürlich viele Experten, die ihre eigene Expertise auch noch einbringen können. Du hast aber vollkommen recht, aus meiner Sicht, von demjenigen, der so ein Programm begleitet, ist es natürlich immer sinnvoll, wenn ich aus einer Programmerfahrung heraus sagen kann „wer hat sich denn gut gemacht, welche Charaktere und welche Typen und wo gab es eher Schwierigkeiten, wie kann ich diesen Lerneffekt vorne in die Personalauswahl reinbringen?“. Es gibt ein paar Kunden, bei denen ich wirklich auch die Programme als einziger Trainer mache, also über zwei Jahre vom Talent zur Führungskraft begleite und bei denen gestalte ich auch diese Auswahltage mit und darf da auch, bei dem einen mehr, bei dem anderen weniger, sehr frei mit entscheiden, mit welchen Methoden, mit welchen Ansätzen versuchen wir da die Talente wirklich zu entdecken und in das Programm einzuordnen.

Dominik Josten: Persönlich fände ich es total sinnvoll eigentlich, weil der, der ja den Diamanten nachher schleifen soll, der wäre ja vielleicht gut darin einzubinden, das richtige Rohmaterial auszusuchen und nicht das Stück Kohle aufzusammeln und zu sagen „hier Coach, mach mal was draus“. Ich fände das eigentlich sehr sinnvoll.

Dominik Josten: Du hast gerade schon das Stichwort auch gesagt, was für Typen es da gibt. Das würde mich auch interessieren. Klar sind alle Fälle individuell, aber wenn du so an die Talente denkst, die du so über die Jahre unterstützt hast, vor oder beim Wechsel zur Führungskraft. Kannst du Gruppen bilden, was für Typen es da so gibt? Warum sie Führungskraft werden wollen oder mit was für Erwartungen sie an das Thema rangehen oder wobei diese Unterstützung suchen?

Henryk Lüderitz: Da gibt es schon deutliche Unterschiede. Eine Gruppe hast du schon in deinem Intro angesprochen. Es gibt die, die einfach mehr Geld wollen und wo die Führungsposition der einzige Weg im Unternehmen ist, mangels alternativer Karrierewege, wie sie zu mehr Geld kommen können. Ich will gar nicht darüber entscheiden, ob das gut oder schlecht ist. Am Ende ist es so, da kann sich auch jemand super entwickeln und Seiten an sich entdecken und auch andere Seiten ablegen, die vielleicht nicht so gut waren im Laufe so eines Programmes, d. h. so eine absolute Go-/ No-Go-Entscheidung ist natürlich immer auch mit einem kleinen Zweifel belegt. Jemand sagt „mir geht’s ums Geld, der Rest ist mir egal“, das ist schon dicht an einem No-Go, wo ich schon sage „der hat nicht viel weitergedacht als ans Geld, das ist eine sehr zweifelhafte Einstellung, um damit Menschen zu führen“. Grundsätzlich könnte der aber auch durch ein, zwei Impulse das hinterfragen und vielleicht steckt in ihm was ganz anderes. Aber Geld ist mit Sicherheit ein Motivator. Dann gibt es Leute, die eine brillante fachliche Karriere hingelegt haben und dann von den Chefs oder von den Vorgesetzten in eine Führungsposition gezwungen werden, denen wird auch Honig ums Maul geschmiert, dann wird gesagt „als Experte bist du super, jetzt brauchen wir dich an einer anderen Stelle“, die wissen selber gar nicht so richtig, was mit ihnen passiert. Das erlebe ich auch. Da ist es genauso. Das kann super sein, dass da jemand dabei ist, den man mit dem Thema Führung mal vertraut macht, ihm die richtigen Dinge an die Hand gibt, Zeit zum Nachdenken und dann entwickelt der Kompetenzen, die er vorher als Experte nicht hatte. Ist aber auch eine Gruppe, wo es genauso in die andere Richtung gehen kann, wo es schwierig ist, wo man sagt „da hat man den Koch zum Gärtner gemacht“, das sind die häufigsten Sachen. Dann gibt es so 10-20%, max. 25% der Teilnehmer, die einem inneren Ruf folgen, klingt vielleicht pathetisch, aber es gibt Menschen, die haben in ihrem Leben schon früh erkannt, dass sie Einfluss auf andere Menschen haben, dass sie eine Wirkung haben, dass sie positiv auf das Verhalten von anderen Menschen einwirken können und die das dann auch mit Führung in Verbindung bringen und diese Kompetenz ausbauen wollen und sagen „genau deshalb bin ich in diesem Programm, ich möchte mit Menschen arbeiten, ich möchte was bewegen, ich möchte was entscheiden“. Da ist aus meiner Sicht das größte Potenzial, wenn man diese Leute findet, ist es selten, dass davon jemand ausscheidet oder nach einem oder 1 ½ Jahren merkt „das war ein riesen Griff in die Schlüssel, das hat gar nicht funktioniert, ich habe mir da was eingebildet, ich bin da ganz anders“. Bei denen ist diese Ausfallquote meiner Erfahrung nach am geringsten.

Dominik Josten: Es ist quasi so der Lieblingstypus, kann ich auch absolut nachvollziehen, ich glaube, das sind die besten. Ich mache gerne so Fußballbeispiele, also Typen, die eigentlich zu Trainern geworden sind. Die waren nicht der große Star, die waren nie die besten Fußballer, sondern die haben einfach ihr Talent im Coach-Sein, im Trainer-Sein, im Strategie machen und Tipps geben.

Dominik Josten: Gibt es eigentlich auch umgekehrt so Fälle, wo du dann im Coaching versuchst, den Leuten etwas anderes schmackhaft zu machen? Ich stelle mir so vor, manchmal hat man ja auch als Coach das Problem, was Anwälte haben, man steckt in der Zwickmühle „der zahlende Klient will unbedingt Führungskraft werden“, aber der überzeugte Coach denkt sich „das kann ich der Menschheit nicht antun, den auf ein Team loszulassen“. Gibt es solche Fälle auch und wie gehst du damit um oder lehnst du die ab als Klient?

Henryk Lüderitz: Das wird schwierig. Das sind Herausforderungen, damit umzugehen. Du sprichst es auch richtig an, dass ist eine ethisch-moralische Fragestellung, aber wenn man die Rolle des Coachs richtig versteht, dann muss man denjenigen natürlich auch auf seine Potenziale und auf seine Ressourcen aufmerksam machen. Ich bin ein Freund davon mit einem Coachingansatz zu sagen „mit der richtigen Struktur, mit Wegen, mit Tools kann man fast alles erreichen“, aber es bleibt bei einem „fast“. Dann gibt es leider auch Coachs und Erfolgsspeaker, die meiden dieses „fast“, die sagen „es geht alles für jeden“. Das ist dicht am Betrug. Ich nehme mich mal als Beispiel, ich bin knapp über 40 und mit Fußball hatte ich nie so eine große…also schon zugeguckt, mein Vater der war fast Profi, der wollte mich mal zum Fußballer machen, hat aber gemerkt „das passt vorne und hinten nicht“. Jetzt könntest du mir den besten Coach der Welt geben, von mir aus könnte Jogi Löw hier bei mir einziehen und jeden Tag mit mir sonst was machen. Ich werde niemals in der Bundesliga als Profi spielen. Das geht einfach nicht. Der Zug ist abgefahren. Das ist auch die Aufgabe von einem guten Coach und Trainer, jemandem auch auf eine wertschätzende Art und Weise einen Zahn zu ziehen und damit einer Illusion zu berauben, die später zu einer großen Enttäuschung führt. Früher oder später wird das zu Enttäuschungen führen. Es gibt Leute, die sind für eine Führungsrolle absolut ungeeignet. Da habe ich auch welche, die schon in Führungsrollen sind und das ist natürlich dann hart, wenn man denen sagen muss „sie machen den Job seit drei, vier, fünf Jahren“ und jetzt merken die selber, ich sage denen ja nicht „höre auf damit“, sondern in so einem Coachingprozess merkt der ja selber „ich tue mich schwer und ich würde mir wünschen, ich hätte das nie gemacht“. Dann greifst du so einen Satz auf und sagst „okay, wir gucken, was wir daraus machen“. Ich habe das ein-, zweimal mit begleitet so einen Step-Back, dass man wieder zurückgeht, so ein Downgrade und das muss es ja gar nicht sein. Die Leute sind unglaublich glücklich und befreit und die sagen selber „hätte ich diese Enttäuschung und dass mir das einer mal ins Gesicht sagt, hätte das jemand mit mir vor fünf Jahren gemacht, wäre es auch schon enttäuschend gewesen, aber nicht so frustrierend, brutal, wie es jetzt gerade war“. Das ist immer wieder ein Punkt, auch in den Auswahlprozessen, wo ich mit dabei bin, das ist eine meiner Fragen, wo ich durch Coachingfragen versuche, herauszufinden „stell dir vor, du bist deine Führungskraft, wie sieht das aus, wie fühlst du dich, was treibt dich an?“. Wenn da schon durchkommt „eigentlich will ich das gar nicht oder ich weiß es nicht oder ich habe unheimlichen Respekt“, also viel mehr Zweifel und auch so ein paar Verhaltensweisen zu Tage kommen, wo ich sage „die kollidieren massiv mit dem, was eine gute Führungskraft machen muss“, das kann ich auch nicht als Trainer durch Kompetenzanreicherung ausbügeln. Da muss auch da mal die Erkenntnis sein „denke da mal ein, zwei Monate drüber nach, ob das für dich der richtige Weg ist, weil im Moment merkst du selber, gibt es objektiv betrachtet mehr Argumente und Signale, die eher dagegensprechen“. Was ja nichts Schlechtes sein muss.

Dominik Josten: Zu wissen, wo man hin will, ist da sehr hilfreich.

Dominik Josten: Lass uns doch mal ein konkretes Beispiel jetzt machen. Du hast schon das perfekte Stichwort gegeben. Die Fragen, die man sich so stellen sollte, als ob du wüsstest, was ich dich fragen will. Machen wir mal ein Beispiel: Nehmen wir mal an, ich bin Ende 20, Anfang 30, erfolgreiche Technologieberaterin, Frau in der Männerdomäne, habe jetzt auch schon einige Jahre Berufserfahrung, Projekte geleitet, es kommen auch die weniger erfahrenen Kollegen auf mich zu, fragen mich um Rat, ich fühle mich so bereit für den nächsten Schritt. Jetzt verlässt unser bisheriger Teamlead das Unternehmen, mein eigener Chef, die Stelle wird frei, sechs Monate wegen langer Kündigungsfrist. Was würdest du mir im Coaching raten, wie gehe ich das jetzt an? Was für Fragen sollte ich mir auch stellen, was sollte ich wissen, was da für Herausforderungen auf mich zukommen, wenn ich meinen Hut in den Ring werfen würde, aber vielleicht was sollte ich das Unternehmen fragen oder den Chef-Chef und wie würde ich mich da positionieren? Was würdest du raten?

Henryk Lüderitz: Die Situation, die du beschreibst, die ist schon weit fortgeschritten, da kann man schon eine Menge über eine Selbstreflexion machen. Als Erstes steht die Person im Mittelpunkt, diejenige sollte mal für sich hinterfragen, in den letzten Wochen und Monaten als mein Teamlead noch da war, vielleicht auch das halbe Jahr „wie hätte ich mich an seiner Stelle verhalten?“, also z. B. als es mal Streit im Teammeeting gab, „wie hätte ich das gemacht?“. Der musste mal schlechte Neuigkeiten bekanntgeben „wie hätte ich das an seiner Stelle gemacht?“. Sich in so eine „was-wäre-wenn-Rolle“ bringen, um zu gucken „wie fühlt sich das überhaupt an?“, dass ich jetzt von Kollegen mal angesprochen werde und hier und da mal Hilfestellung gebe, das ist ja eine Sache. Das passiert ja von dem Team heraus, das fühlt sich auch schon gut an, aber das in der Theorie noch ein bisschen weitertreiben, „was wäre wenn ich das hätte machen müssen?“. Da kommt schon mal eine erste Indikation „habe ich da überhaupt Lust zu, fühlt sich das gut an und habe ich da gute Impulse?“ oder denke ich mir „um Gottes Willen, wenn ich das hätte machen müssen, das wäre mir viel zu viel gewesen“. Also ist es eher etwas Positives, worauf ich mich freue oder schüchtert es eher ein? Das ist eine erste Prüfung.

Dominik Josten: Wichtig auch eben, sich die schlechten Situationen vorzustellen, weil es macht immer Spaß, wenn man um Rat gefragt wird, es macht weniger Spaß, wenn der Chef einen fragt „auf wen können wir verzichten?“.

Henryk Lüderitz: Richtig. Genau. Das gehört auch dazu. Das ist ein super Praxisbeispiel, was ziemlich gerne vergessen wird. Jemand, der mit dem Gedanken spielt eine Führungsrolle zu übernehmen, kommt genau mit diesem Beispiel „ich werde viel gefragt“, aber dann zu sagen „da hast du grundsätzlich Recht. In einer Führungsrolle wird es aber noch ganz viele andere Dinge geben“. Mein Tipp für junge Leute, die prüfen wollen, ob sie überhaupt Chef werden wollen, ist der, dass sie in der Zeit, wo sie noch einen Chef haben, das gleiche Spiel machen „gedanklich Chef auf Probe“, dass sie so am Ende eines Tages sich so fragen „wo war heute eine Führungssituation für meinen Teamleiter und wie hat der sich verhalten? Und wie hätte ich das gemacht?“ und das auch mal aufzuschreiben. Vielleicht auch mal über zwei, drei Monate mal so 10, 20 Situationen zu sammeln und so ein Selbst-Assessment zu machen, um damit feststellen zu können „wenn das jetzt mein Job gewesen wäre, bin ich dann gut darin und fühle ich mich gut und glaube ich, dass meine Entscheidungen und das, was ich mache, bringt das dem Unternehmen auch etwas?“. Das ist ja das Nächste. „Wie würden meine Mitarbeiter darauf reagieren, wenn ich mich so und so verhalte und setze ich da auch die richtigen Impulse?“. Sich immer nochmal selber zu hinterfragen. Das ist das Erste. Die zweite Frage „welche Frage kann man dem Unternehmen stellen und der Personalabteilung?“, da nehme ich noch jemanden hinzu, es gibt ja auf dieser freien Position auch immer noch einen Chef. Den kann man auch nochmal ansprechen, das ist auch mein Tipp, zu sagen „hier ist eine Position frei, ich interessiere mich grundsätzlich dafür, habe auch viel Erfahrung, aber was wünschen sie sich denn? Wer soll auf dieser Position sein und was muss ein guter Chef mitbringen?“. Das ist ein bisschen wie eine Guerilla-Bewerbung, ich werfe meinen Hut noch nicht wirklich in den Ring, sondern prüfe vorher mal. Das hat einerseits einen positiven Selbstmarketing-Effekt, dadurch kommt der Name überhaupt mal ins Spiel und gleichzeitig kriegt man vor einer Bewerbung noch ganz viel Hintergrundinfo. Diese Infos kann eigentlich nur ein Chef geben, weil er ist am Ende derjenige, der entscheidet „macht der einen guten Job oder nicht?“. Die Personalabteilung, so gerne die natürlich die Auswahl mittreffen, wenn die wirkliche Auswahl getroffen wurde, die Beurteilung erfolgt ja dann direkt vom Chef. Aber danach kannst du immer noch die Personalabteilung ansprechen und sagen „wie sieht das denn aus rein formell der Weg hier zur Führungskraft? Ich habe da direkt eine freie Stelle vor meiner Nase, ich habe mit meinem Chef-Chef, also zukünftigen Chef gesprochen und kann mich damit gut identifizieren, was er so an Anforderungen hat. Wie können Sie mich unterstützen und was muss ich tun, um diese Stelle offiziell zu bekommen und wie sieht mein Weg dann aus, welche Unterstützung (durch einen Coach, durch Seminare, durch Online-Programme), was können sie mir bieten?“. Das ist ein ganz entscheidender Punkt. In Konzernen ist das alles perfekt organisiert, wenn es Richtung mittelständische Unternehmen geht, dann ist das gerne schon mal so „da arbeiten sie sich ein bisschen ein und dann buchen wir ihnen Seminare“.

Dominik Josten: „Das haben schon so viele vor ihnen auch geschafft. Das fühlt sich schwierig an, aber das wird alles gehen, keine Sorge“.

Henryk Lüderitz: Das sind Signale, da rate ich immer…oder auch gut „sie haben so ein Potenzial, das fühlt sich ein bisschen schwer an, aber das kriegen sie alles gut hin, sie sind doch ein cleverer Kerl“ oder in dem Fall „sie sind eine clevere Frau, das kriegen sie doch hin“. Das ist dann nett, das spricht ja auch den Stolz an, funktioniert in der Praxis aber nur mit vielen Bauchlandungen, mit Fettnäpfchen, mit steilen Kurven ins Tal der Tränen und dann auch mit Lerneffekten und Kurven nach oben, aber das ist ein harter Weg. Ich möchte nicht sagen „ich warne davor, macht das nicht“, sondern sei dir bewusst, dass es ein harter Weg ist. Den kann man schaffen.

Dominik Josten: Aber hat man immer noch Spaß daran, wenn man so ganz alleine mit dem Problem ist? Das ist eine andere Frage.

Henryk Lüderitz: Das ist eine gute Frage. „Hast du dann Spaß daran?“ und du hast zwei Baustellen, dass du einmal im Team die Arbeitsprozesse einarbeiten musst, das Thema Führen hast und dann hast du das Thema mit dir selbst, dass du dich entwickeln musst und bist dabei leider auf dich alleine gestellt und das ist echt viel. Da ist mein Tipp, bei der Personalabteilung zu sagen „auch wenn wir da nicht wie im Konzern jeden Monat zehn neue Führungskräfte oder Teamleiter haben, aber bitte findet was für mich“ oder auch selber suchen und sagen „ich habe ein günstiges Seminar gefunden oder ich habe einen Coach gefunden oder ein Online-Seminar, wo ich hinkann, das kostet nicht viel und da würde ich gerne mitmachen“, aber aktiv sich diese Unterstützung einfordern, weil dieses „ich habe ja Potenzial, meine Kollegen haben mich vorher ja schon um Hilfe gebeten“, das reicht bei Weitem nicht aus.

Dominik Josten: Man kann ja auch nach oben fallen und stolpern und seine Karriere eher ein bisschen beschädigen, wenn man da nur Zoff und Stress mit den Leuten hat. Ich habe eine Sache rausgehört, ich glaube das ist wichtig für Personaler. Es braucht diese Reflexionszeit, d. h. in dem Moment, in dem der alte Chef kündigt, sollte man idealerweise nicht sofort sich zusammensetzen mit dem „eins drüber Chef“ und sagen „der wird’s“ sondern sagen „wir nehmen uns zwei, drei Monate Zeit, solange der noch da ist und überlegen in Ruhe, damit auch die Talente, die in Frage kommen, Zeit haben, zu reflektieren und nicht in einer Woche überstürzt sagen müssen, dass sie sich bewerben wollen“. Das ist ein wichtiger Punkt zum Mitnehmen für die Personaler.

Dominik Josten: Mich würde jetzt noch eins interessieren. Lass uns mal davon ausgehen, den Fall nochmal weiter spinnen. Ich habe mir überlegt „es ist das Richtige für mich und mein Unternehmen hilft mir auch soweit, dass ich mich wohlfühle mit der Herausforderung“. Jetzt hat es geklappt und ich werde jetzt die Chefin meiner ehemaligen Kollegen. Das ist ja auch so ein Fall, wo manche vor Angst haben. Was gibst du dann als Coach für Tipps? Wie gehe ich mit dieser Situation um? Einfach wegignorieren und so tun, als wäre alles ganz normal, wir sind doch immer noch Kumpel oder aktiv das Gespräch suchen und diesen Elefant im Raum ansprechen „gestern waren wir noch beste Kumpels in der Kantine, aber jetzt muss ich leider dir sagen, deine Leistung war schlecht, dein Bonus wird gekürzt“ und vielleicht noch eine ergänzende Frage: Wie spricht man mit etwaigen Konkurrenten, die eben vielleicht auch ihren Hut in den Ring geworfen haben und es nicht geworden sind und jetzt an einen berichten sollen, obwohl sie es sich anders vorgestellt haben?

Henryk Lüderitz: Ich fange mal mit dem Letzten an. Das ist eine Frage, die ich jedes Mal stelle, die jedes Mal auch einen riesen Effekt hat. Ich sage „stelle dir vor, es wäre umgekehrt gewesen. Er wäre es geworden und du nicht. Jetzt überlege dir mal, wie müsste er dich behandeln, dass du dich gut fühlst und weiterhin Lust hast in dem Team zu arbeiten und sagst „schwamm drüber, es ist trotzdem alles cool“. Klassische Coachingfrage, Perspektivwechsel und Perspektivwechsel ist das Stichwort für diese ganze Situation und für den einen, der enttäuscht ist, in den muss man sich als junge Führungskraft hineinversetzen und nachvollziehen können, wie enttäuscht er ist. Vielleicht auch so enttäuscht, dass er seine Objektivität verliert und wenn ich das nicht anspreche, wenn ich das wegignoriere, dann mache ich echt einen richtig schlimmen Fehler. Gleichzeitig, du hast ja gesagt „Elefant und die Mücke“, muss man natürlich gucken, dass man aus der Mücke keinen Elefanten macht. Es ist eine ärgerliche Situation für denjenigen und er hat es sich ganz anders gewünscht und sie verdient auch, angesprochen zu werden und wertschätzend, respektvoll damit umzugehen. Jetzt kann ich aber nicht anfangen, dem Sonderrechte einzuräumen, ich muss mich nicht in alle Ewigkeit schuldig fühlen. Ich muss lernen mit Unzufriedenheit im Team umzugehen. Das ist auch eine Aufgabe, mit der muss ich mich als Führungskraft anfreunden, auch Nähe und Distanz zwischen Härte und Nachgeben. Das hattest du als Beispiel auch mit reingebracht, auch für das gesamte Team. Früher war ich ein Kumpel, „einer von euch“, habe jeden Mist mitgemacht und jetzt muss ich zwei Schritte zurückgehen und muss mit dem Finger genau auf diese Situation zeigen. Eine Übung, die ich dafür in meinem Führungskräfteprogramm immer mache, weil es egal ist, ob es das eigene Team ist, das ist immer noch mal eine besondere Situation, aber auch wenn ich ein komplett neues Team übernehme, dann ist immer die gleiche Situation „die kennen mich nicht oder sie kennen mich“, aber sie haben immer die Frage „wie geht es jetzt weiter? Was haben wir von dir als neuen Chef zu erwarten? Wie wirst du dich verhalten? Was ist dir wichtig?“. Das alte Team fragt sich „was ändert sich?“ und dazu investiere ich in meinem Seminar schon relativ viel Zeit, dass die eine Antrittsrede vorbereiten sollen. Und zwar eine Rede, wo es um Klarheit und Werte geht, „was ist dem alten Kollegen als Chef jetzt wichtig, was wird sich ändern, wo geht die Reise hin, wie arbeiten wir zusammen?“ und das so in fünf bis maximal zehn Minuten auf den Punkt zu bringen und dann mit dem Team in einen Dialog zu gehen und zu sagen „das ist erstmal so meine Begrüßung, ihr kennt mich bisher als Kollegen, jetzt in der neuen Rolle, das und das ist passiert, das muss sich jetzt ein kleines bisschen ändern, ihr wisst ich bin so und so, das heißt für mich als Chef, ich werde mich in den Situationen eher in diese Richtung verhalten“ und dann den Dialog zu eröffnen und zu sagen „was habt ihr für Fragen und was habt ihr für Erwartungen an unsere Zusammenarbeit?“. Auch da kriege ich vieles zu hören. In den meisten Fällen ist es Verständnis. Ich habe das für mich etabliert, jedes Mal wenn ich ein neues Team übernommen habe, ich konnte diese Antrittsrede fast auswendig zum Schluss, weil ich genau wusste, was meine Werte sind, was ist mir wichtig, was geht gar nicht, wo habe ich ein Problem mit und was ist meine eigene Haltung zu gewissen Dingen. Das hat immer einen Dialog ausgelöst und ein Gespräch darüber „was sind meine Erwartungen, was sind die Erwartungen im Team?“ und wenn man sich dann die Mühe macht und das empfehle ich auch, das mal aufzuschreiben und zu sagen „wir nehmen mal ein Flipchart und Moderationskarten, wir schreiben das mal auf und machen mal so mein Standing, wie ich sein möchte, wie ich gerne führen möchte, wie ihr das erwartet, dann gibt es eine Schnittmenge“ und natürlich gibt es auch da Sachen, wo ich vielleicht sagen muss „Susanne, das was du da erwartest, beim besten Willen, das kann ich so nicht realisieren. Das ging früher nicht und das kann auch ich nicht“. Wenn die jetzt sagt „ich will eine Gehaltserhöhung“, dann sage ich „die hast du bei unserem alten Chef nicht gekriegt, dann wirst du sie wahrscheinlich bei mir auch nicht kriegen. Gib mir Zeit darüber nachzudenken, aber höchstwahrscheinlich wird sich an der Entscheidung nicht viel ändern“. Es gibt auch Sachen, die man kategorisch ausschließen muss, aber in diesem Dialog findet man zusammen. Da entsteht diese Basis für eine gute Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Dieses Wegschweigen und einfach drauf los machen, hat zwei Gefahren, zum einen „ich frage nicht nach, ich kenne nicht die Bedürfnisse“ und zum anderen „ich habe nicht das Format“, wie du so schön gesagt hast „die Situation, diesen Elefant im Raum anzusprechen, obwohl es jeder weiß“. Das ist etwas, das geht für eine Führungskraft gar nicht. Es ist etwas Unangenehmes im Raum, es muss wahrgenommen und es muss angesprochen werden.

Dominik Josten: Da mal eine Frage noch kurz, würdest du eigentlich jemanden, der sich überlegt, sich für die Führungskraft zu bewerben, eigentlich schon raten auch ein paar Monate oder eine ganze Weile vorher nach den Standards selber zu leben, die es als Führungskraft nachher einfordern würde, um eben genau dieses Problem zu verhindern? Ich habe immer den Revoluzzer gemacht und gesagt „was interessieren mich die Pausenzeiten, aber jetzt als Führungskraft werde ich es plötzlich einfordern“, das ist ja deutlich schwieriger als wenn schon vorher klar war…

Henryk Lüderitz: Das ist eine ganz tolle Frage. In den Auswahlprozessen finden die Tests statt und dieses „kreuzen sie hier, kreuzen sie da“, das kannst du alles vergessen, ich will das nicht so pauschal ablehnen, da ist auch viel Gutes und statisch bewiesen Gutes drin, aber es ist auch häufig mit einem Wunschdenken verbunden und das kannst du auch nicht ausstellen bei diesem „ich mache das Kreuzchen oder ich mache das Kreuzchen nochmal woanders“. Genau die Frage „wie haben sie bisher Situationen, in denen es um Führung ging, in der es darum ging, Verantwortung zu übernehmen, Integrität und so, wie haben sie die genutzt?“, dann warte ich auf Beispiele. Und dann bringe ich auch mal ein Beispiel, nämlich genau das, „sie sitzen mit den Kollegen in der Kantine, sie sind um 12 Uhr hingegangen, sie haben eine halbe Stunde Pause und jetzt ist es kurz nach halb und sie wissen, dass sie jetzt während der Arbeitszeit sind. Wie verhalten sie sich?“. Da kann ich ja schon testen, auch wenn du später Führungskraft bist, ist genau das deine Verantwortung zu sagen „erstens Vorbildfunktion, ich darf das selber nicht machen und zweitens muss ich es ansprechen, Leute, wir sind drüber, es geht weiter“. Wenn das nicht gelebt wird, dann ist es natürlich an der Grenze zu sagen „da muss man ein gutes Argument haben, weshalb derjenige jetzt hier Führungskraft werden soll“ und das, was du ansprichst, jemand war vorher der absolute Revoluzzer und soll jetzt in einem Team für Regeln, Recht und Ordnung stehen, das ist schwer. Das ist für den wahrscheinlich auch fast unmöglich ohne einen Wertekonflikt zu haben, weil innerlich ist er ein Revoluzzer und auf einmal soll er sich an Regeln halten, das geht nicht lange gut. Vom Hören würde ich sagen „da habe ich ein Störgefühl“, es sei denn es gibt einen guten Grund oder dass man in Gesprächen einen plausiblen Grund findet, warum das so ist, vielleicht tut dem Team das ja auch gut, vielleicht sagt man auch „flexible Arbeitszeiten, da ist eh alles erlaubt“, kann sein, aber es schwierig, jemand der vorher links rum gelaufen ist, dem aufzuerlegen „du musst rechtsrum laufen und zweitens musst du auch noch grinsen und das authentisch machen“. Das ist echt ein Thema. Authentizität für eine Führungskraft, Wertschätzung, Menschlichkeit, wer das vorher nicht gezeigt hat, wer sich vorher durch ausgrenzendes, egoistisches, narzisstisches, vielleicht sogar asoziales Verhalten im Unternehmen gezeigt hat…

Dominik Josten: Da sollten alle roten Lampen angehen.

Henryk Lüderitz: Der kann fachlich noch so gut sein, das ist der Nährboden, um später als Führungskraft mindestens Probleme ins Team zu bringen. Die gehen dann von der Führungskraft aus und treffen dann nicht auf einen Einzelnen, sondern auf ein ganzes Team und das muss man sich echt gut überlegen und das muss man aus meiner Sicht echt vermeiden.

Dominik Josten: Gut Henryk, das war schon mal wahnsinnig spannend und interessant für die Sicht des Talentes. Ich glaube da konnte man schon unheimlich viel mitnehmen und auch als Personaler indirekt. Ich würde mich gerne noch mit dir über die andere Seite unterhalten und da wir schon ein bisschen an der Zeit sind, werden wir das in einer separaten Folge machen, die dann kurz nach dieser hier veröffentlicht wird. Von daher jetzt erstmal an dieser Stelle, herzlichen Dank für die ganzen Ausführungen zu den Talenten und ich freue mich auf die Fortsetzung, um die Personaler- und Unternehmensseite ein bisschen zu beleuchten, was können Unternehmen, Personalabteilungen, Chefs tun, um bei sich selber die Führungskultur zu verbessern und welche Fehler sollten sie vielleicht auch nicht machen. Bis dann.